일잘 팀장은 경영부터 배운다

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상품상세정보
ISBN	9791157060962(115706096X)
쪽수	344쪽
크기	156 * 231 * 23 mm /592g 판형알림

책소개

이 책이 속한 분야

이 책의 주제어

유능한 팀장, 경영하는 팀장을 위한 무기!

『일잘 팀장은 경영부터 배운다』는 저자가 카카오 브런치에 올렸던 글 가운데 팀장에게 가장 필요한 지식이라고 판단되는 글들을 선별하고 재정비하고 체계를 잡아 엮어낸 책으로, 온라인에서 사업가들, 마케터들, 스타트업 종사자들 사이에 수없이 읽히고 공유되었던 이야기를 만나볼 수 있다. 역사, 사회, 문화 등 다양한 이야기를 바탕으로 팀장이 반드시 알아야할 경영의 본질 29가지를 흥미진진하게 전달한다.

팀장은 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책이다. 팀장이라면 자기 업무의 틀을 넘어 사업의 틀로 팀을 이해해야 한다. 그랬을 때 팀장뿐 아니라 팀원 모두가 불필요한 고생을 피한다. 저자는 성장을 추구하는 팀장들에게 실전 경영 지식을 전달하는 것을 목적으로, 햄버거 대학부터 나치의 선동술, 한니발의 자마 전투, 빌바오 시의 구겐하임 미술관까지 종횡무진 전개하면서 경영의 본질을 정확하면서도 쉽게 전달하고자 한다.

상세이미지

저자소개

저자 : 여현준

저자 여현준은 게임기획자와 스타트업 대표를 거쳐 현재는 디자인기업 하이디자인의 최고 브랜드 책임자(chief brand officer, CBO)로 일하고 있다. 2008년 3월, 반다이남코가 투자하는 글로벌 프로젝트 ‘드래곤볼 온라인’에 타임 퀘스트 기획자로 참여했다. 당시 기획했던 ‘타임 패트롤러’, ‘타임 브레이커’ 등의 주요 설정은 전 세계 누적 판매량 400만 장을 기록한 베스트셀러 ‘드래곤볼 제노버스’를 탄생시키는데 큰 역할을 했다.

2011년 11월 13일, 앱 개발 및 서비스를 주요 사업으로 하는 엔헤론 주식회사를 설립했다. 4년간 CEO로 일하며 경험한 역경 앞에서 겸손을 배웠고, 눈앞의 장애물을 뛰어넘기 위해 이때부터 피터 드러커와 필립 코틀러를 비롯한 다양한 경영학 양서들을 독파하기 시작했다. 2017년에는 각계각층의 전문가들과 함께 지식을 전달할 목적으로 팟캐스트 창작집단 [지식해방전선]을 출범시켰으며, 40여 명의 멤버들과 함께 즉흥 재즈밴드를 운영하듯 즐겁게 녹음하고 있다.

CHAPTER 1 팀장의 역할은 도대체 무엇인가
지금 이대로 괜찮은가?
소년이여, 신화가 되어라!
설득당하는 잡스
계획대로 안 되는 이유
경쟁? 도대체 언제 적 이야기입니까?

CHAPTER 2 마케팅을 알아야 고객을 안다
차라리 마케팅 부서를 없애자
그들은 기꺼이 나치가 되었다
선전의 대가들
브랜드 이미지의 탄생
경영학을 발명한 사람
마케팅의 아버지
굿슈머가 온다

CHAPTER 3 시장의 형세를 바꾸는 전략
경영 전략의 본질
사업의 큰 그림을 쉽게 공유하는 방법
당신이 꼭 레드오션에 뛰어들어야 한다면
닌텐도 이야기
장벅이 무너지다
레오나르도, 다각화에 실패하다

CHAPTER 4 기억되는 제품이 마침내 이긴다
이름을 뭘로 할까?
색다른 브랜드
브랜드를 각인시키는 새로운 방법
CI 디자인 가이드
최고의 BI 디자인

CHAPTER 5 미래 CEO의 스타트업 엑기스
인정하자, 시장은 예측할 수 없다.
니즈를 파악하는 힘, 관찰력!
유니콘은 승리로 시작한다
음식점, UI, 게임을 관통하는 한 가지 법칙
스타트업 DNA
투자받기 좋은 사업

책 속으로

매니저의 역할에서 한국과 미국은 왜 그렇게 큰 차이를 보일까? 왜 한국에서는 엔지니어가 매니저일까? 왜 한국의 팀장은 팀 경영을 맡으면서도 전문 분야의 일을 팀원보다 더 많이 해야 하는 걸까? 왜 한국에서는 팀장이 CEO가 되는 일을 상상하기 어려울까? 원인은 한국 산업 전반의 체질에 있다._24쪽

만기친람(萬機親覽)은 임금이 모든 일을 친히 챙긴다는 말이다. 이에 해당하는 관리자 버전이 마이크로 매니저이다. 팀원의 일에 일일이 관여하고 독재하는 스타일이다. 독선적인 일부 마이크로 매니저들은 흔히 스스로를 스티브 잡스에 비유한다. 이 글은 그들의 잘못된 환상을 바로잡기 위해 쓰게 되었다. 잡스는 그렇게 자기 생각만 밀어붙여 성공한 사람이 아니다. 만일 그랬다면 그는 지금처럼 위대한 사람으로 기억되지 못했을 것이다._33쪽

기업의 문제에 스포츠 영재 이야기를 끌어들인 이유는 이 문제를 좀 더 객관적인 시각으로 바라보기 위해서다. 부모가 설계한 중장기 계획에 아이를 강제로 몰아세우는 것은 분명 잘못된 일이다. 그 점에 공감한다면 시장이 원하는 완제품을 목적으로 완벽한 계획을 세우는 것도 무모한 일임을 인정해야 한다. 이른바 완벽한 계획은 보통 큰 변화 없이 끝까지 성실하게 수행된다. 변하지 않고 오랜 기간 수행되는 계획은 죽은 계획이나 다름없다. 전략의 귀재 카를 클라우제비츠Karl Clausewitz는 이런 말을 남겼다. “좋은 계획을 망치는 최대의 적은 완벽한 계획을 만들려는 꿈이다.”_49쪽

비즈니스 영역에서 괴벨스의 선전술이 응용된 사례를 보면 한 가지 공통점이 발견된다. 괴벨스는 전쟁에서 무력 자체에 집중하지 않았다. 아군이 적에게 무력을 적극적으로 사용하고 싶어 하는 환경을 조성하는 것에 집중했다. 그것을 비즈니스에 응용한 사례를 보아도 제품 자체에 집중하지 않는다. 사람들이 제품을 사고 싶게 만드는 환경을 만드는 것에 집중한다. 목적을 달성하는 환경을 만드는 것. 그것이 괴벨스의 선전술이다._84쪽

대원군의 정책서비스에는 양반의 군포 같은 디테일들이 녹아들어 있다. 그 디테일은 진실된 정보에서 나왔다. 대원군은 천하장안으로 천하와 장안을 관찰했기 때문에 진실한 정보에 접근할 수 있었다. 그의 개혁은 그래서 달랐고 그래서 성공했다. 설문지나 인터뷰로는 진실된 정보에 접근할 수 없다. 시장 조사는 그만두라. 쓸데없이 방대한 정보는 당신을 속이고 혼란스럽게 만들며 직관을 흐트러뜨릴 뿐이다. 니즈를 파악하고 싶다면 하나만 기억하라. 관찰력이다._298쪽

상급자들이 먼저 권위에 대한 생각을 바꿔야 한다. 권위는 내 것이 아니라 맡겨진 것이다. 내가 스스로 세우는 권위는 권위가 아니라 허영이다. 하급자가 얼마든지 도전해올 수 있도록 허용해야 한다. 도전에서 밀린다면 권위를 가져야 할 마땅한 사람에게 넘겨야 한다. 그것이 적시적재적소(適時適材適所)다. 무례라는 개념은 없어야 한다. 애초에 상급자가 신분이 아니라 역할이라면 무례일 것이 없다. 권위가 내 것이 아니어야 비로소 혁신이 살아 숨 쉴 틈이 생긴다._324쪽 닫기

출판사 서평

‘어쩌다 팀장’을
‘타고난 리더’로 만드는 경영 과외

혹시 팀원으로 일하던 때보다 더 많은 실무를 하고 있는가? 한국에서 팀장은 팀을 경영하기보다는 그 분야를 잘 아는 베테랑으로 취급된다. 팀장이라면 자기 업무의 틀을 넘어 사업의 틀로 팀을 이해해야 한다. 그랬을 때 팀장 자신뿐 아니라 팀원 모두가 불필요한 고생을 피한다. 팀장은 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책이다.

저자 여현준은 게임기획자와 스타트업 대표를 거쳐, 현재는 디자인기업의 최고 브랜드 책임자(chief brand officer, CBO)로 일하고 ... 더보기

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일잘 팀장은 경영부터 배운다 mn**tn | 2018-09-14 | 추천: 0 |

연공서열로 대리, 과장, (차장), 부장, 이사 직급을 하나하나 밟아나가던 시절과는 달리, 오직 능력과 실적에 따라 직원의 가치가 평가되는 기업 문화가 자리잡고부터는, 이전 세대는 알지 못하던 "팀장"이란 새로운 리더가 어느 직장 구조에나 등장해서 부서 소속원들이 무사안일주의에 빠지지 않고 기업 효율을 극대화하는 장치로 쓰이고 있습니다. 조직이 정체(停滯)와 무기력에 빠지는 건 규모가 커지고 구조가 경직되면서 (어찌 보면)필연적으로 겪는 과정인데, 이병철 창업주가 아직 대권을 쥐고 있던 시기의 말엽의 삼성도 그랬다고 합니다. 이... 더보기

연공서열로 대리, 과장, (차장), 부장, 이사 직급을 하나하나 밟아나가던 시절과는 달리, 오직 능력과 실적에 따라 직원의 가치가 평가되는 기업 문화가 자리잡고부터는, 이전 세대는 알지 못하던 "팀장"이란 새로운 리더가 어느 직장 구조에나 등장해서 부서 소속원들이 무사안일주의에 빠지지 않고 기업 효율을 극대화하는 장치로 쓰이고 있습니다. 조직이 정체(停滯)와 무기력에 빠지는 건 규모가 커지고 구조가 경직되면서 (어찌 보면)필연적으로 겪는 과정인데, 이병철 창업주가 아직 대권을 쥐고 있던 시기의 말엽의 삼성도 그랬다고 합니다. 이건희 회장이 높이 평가받는 이유는, 반발과 부작용의 위험을 무릅쓰고 이런 조짐을 경계하여, 누구도 예상 못하던 과단성과 단호함을 발휘하여 조직의 둔화와 낙후화를 막았다는 데에도 있습니다. 그러기에 팀장의 자리란, 한국 기업에 도입된 지 그 역사가 오래되지 않았으면서도, 개별 기업이 험난한 외부 변수의 도전에 잘 대응하고 극복할 수 있는지를 판가름할 수 있는 "가장 액티한 관리직"이며, 한 직원이 이사나 중역, 나아가 CEO로 성장할 만한 재목이 되는지를 최초 검증할 수 있는 시험장과 같습니다. 연대장, 대대장급 지휘관이 유능하고 기민해야 군대가 강력해질 수 있듯, 팀장들이 강한 회사라야 경쟁사들을 제치고 승승장구하는 장수 우량 기업이 될 수 있습니다. 실제로 과거에도 이런 "최일선 지휘관"의 중요성이 기업주들에게 인식되어서인지, 군에서 장교로 오래 복무한 인재들을 수출기업에서 스카웃해 오는 일이 왕왕 있었습니다. 요즘은 그런 낭만적(?) 아웃소싱이란 상상도 못하며, 직원들 스스로가 알아서 독종 만능 특무대장으로 거듭나지 못하면 본인의 좌천은 말할 것도 없고 조직체 자체에도 심각한 피해를 입힙니다. 그렇게 사내에서 한번 굳어진 평판은 회복이 어렵고(사회는 한 번 실수도 용납하지 않습니다), 고과 기록이 계속 남기에 이직 전직시에도 (타 기업) 고위급들이 돌려 보는 자료에서 반드시 참고가 되므로 커리어 관리에 지독한 어려움을 겪을 것입니다. 요즘은, "성공하는 팀장이 되는 비결"을 다룬 책이 여러 권 나오는 추세이며 저도 이들 중 두어 권 정도를 완독하고 생각을 정리한 적 있습니다. 꼭 대리급들만 이런 책을 읽는 게 아니라,과장 부장 나아가 이사들도 초심을 찾기 위해 back to the basic한다는 의미에서 내용을 반추하는 모습, 많이 보이곤 하죠. 이 책과 다른 책이 확실히 차별화되는 점은, 1) 철저히 현실주의적 백그라운드에서 다소 냉혹하게 들리기까지 하는 팁을 제공하며, 2) 다른 나라의 실정보다는 우리 한국 기업들의 살벌하고 비정한 상황을 더 많이 반영한 내용이라는 점을 들고 싶습니다. 몸에 좋은 약이 입에 쓰다고, 우리는 이런 책을 읽을 때 흔한 "힐링"이나 마음의 값싼 위안을 얻기 위한 목적이 아니므로, 독한 예방약과 따끔한 주사를 맞는 기분으로, 하드 멤버십 트레이닝의 일종이라 여기고 책의 내용을 새겨야 할 것 같습니다. 반대로, 이런 책을 읽고도 "다들 하는 이야기 아냐?" 정도의 반응이 나온다면, 직장에서 자신의 "임전 태세"가 화석화되어 가고 있는 건 아닌지 심각한 자기점검이 필요하다 생각합니다. 고통을 회피하기 위해 당장은 무감각해지는 게 대증요법일 수 있으나, 이것이 반복되면 결국 유기체는 죽음으로 수렴할 수밖에 없습니다. 우선 팀장은 어떤 권위나 자격에 기반한 직책이 아니라, 실적을 내고 가시적인 성과를 보이라고 그 자리에 있는 사람입니다. 따라서 자신에게 주어진 한 가지 목표에만 전심 집중해야 하지, 이런저런 혜택과 부대적 수익에 좌고우면하다가는 자신뿐 아니라 팀 전체를 망칩니다. 이사, 부장도 그러할진대(요즘은 순위 다섯 손가락 안에 드는 로펌도 파트너 변호사가 일감을 물어 와야 자리를 지킬 수 있습니다. 하물며....) 팀장이야 오죽하겠습니까. 단기 프로젝트 수행에 있어 목표는 오직 하나입니 다. 하나뿐인 목표를 이뤄내기 위해, 다른 일체의 곁가지는 무시하는 게 팀장의 소임입니다. 이 책에서는 따로 말이 없지만(이 책은 팀장의 직분을 논하는 책인데 다른 이야기를 않는 건 당연하죠), 고위 관리직으로 올라갈수록 여타의 사정들을 두루 고려하는 능력, 원모심려의 수완이 필요합니다. 하지만 팀장은? "미안하지만 그런 거 없다" 입니다. 그런 걱정은 부장 달고 별 단 후에 해도 늦지 않습니다. 같은 맥락에서, 이 책은 최근 부상하는 소위 "기업의 사회적 책임"에 대해서 대단히 비판적인 의견을 개진하고 있습니다. 저는 2년 전쯤에 필립 코틀러가 쓴 책을 읽고 큰 감동을 받았는데요. "앞으로 기업이 살아남으려면 CSR은 필수 수행 과제 중 하나로 편입해야 한다"'는 게 그 책의 요지였습니다. 그런데 김경준 소장님이 쓰신 이 책은, 그런 입장에 대해 아주 호되게 비판하는 쪽입니다. 심지어 "일부 학자의 왜곡 과장"이라는 표현도 쓰십니다. 혹시 그런 권위자의 주장을 함부로 폄훼한다는 반응을 우려하셨는지(?) 베인앤컴퍼니 CEO의 말도 인용하시면서 "사회적 책임을 우선시, 요구하는 주장에 대해 과감히 무시하라. 기업은 본래의 목적인 가치 창출 외에 전념하면 그만이다."라고 하고 있습니다. 김경준 소장님의 책도 여태 여러 권 읽었기 때문에 이런 기조는 사실 뜻밖은 아니지만, 문맥적 추론의 고리들이 어느 지점에서 부딪히는 것과, 이처럼 핵심 주장 사이의 정면 충돌하는 것은, 독자 입장에서 입는 충격의 정도가 다르죠. 저는 "여튼 팀장 수준에서는 주제넘게 CSR에 개의할 필요는 없다" 정도로 정리했습니다. 다만 이 책의 해당 챕터는 "투명경영" 자체에도 회의적 시선을 보내고 있는데, 이것이 "사회적 책임의 부차화"를 넘어 "반사회화"를 적극적으로 옹호하는 맥락으로까지 오해되어서는 안 될 것 같습니다. 팀장의 지식은 "지식인적 지식"이어서는 안 되고, 현장에서 척척 쓸모를 발휘하는 "상인적 지식"이라야 한 다는 게 예전부터 공병호 박사가 주장해 온 바고, 김경준 소장님도 이 책에서(이분의 다른 책에서도 자주 등장하는 토픽입니다) 재인용하고 있습니다. 저 역시 머리 속에 든 지식이라는 게 전자쪽에 아무래도 더 무게중심이 놓여 있다 보니, 습관적으로도 후자 지향을 이루려고 평소에 대단히 노력하는 편입니다. 어설프게 상황에 맞지도 않는 인문 잠언을 현장에서 설파하면, 그게 PT 서른 번에 어쩌다 양념으로 한 번 들어갈까 말까아야지, 그 이상이 되면 "아이디어와 감각 부재를 모호한 선문답으로 때운다"며 윗사람들 반응이 매우 안 좋아집니다. 이게 현실이고, 위에서 말한 대로 기업은 "가치 창출"에 본연의 소명을 다하는 게 최우선의 의무일 뿐이지 교육 기관, NGO가 할 일까지 맡을 이유는 없다는 점에서입니다. 자신이 기업에 소속되어 있다면 일단은 조직이 주는 보수에 대한 반대급부를 충실히 이행하는 게 최우선입니다. "인문하기(?)"는 회사 나온 후에 해도 됩니다. 일하라고 다니는 회사에서 일은 안 하고 딴 걸 하면 안 되죠.엘리트들이 반드시 유념해야 할 점을 김 소장님은 냉철히, 직설적으로 찔러 줍니다. 자신이 아무리 유능해도, 팀장으로서의 능력은 자신이 거느린 "팀의 성과"로 평가받을 뿐이 라는 겁니다. "거,... 팀장은 잘하는데 팀이 별로야, 그치?" 라고 말을 건네는 부장님 말에 "그러게요... 흑흑 어케 제 마음 아시군,..."라고 했다간, 부장님 다이어리에서 이름 지워집니다. "부끄럽습니다. 못하는 팀은 곧 못하는 팀장입니다. 두 말 없이 이번에는 제대로 하겠습니다." 이게 정답이죠. 팀장은 그래서 가장 빠릿빠릿한 일선 세일즈맨일 뿐 아니라, 그런 말단 직원들을 진두지휘해야 할 매니저입니다. 인생의 이처럼 젊은 시기에 너무 어려운 직분이 주어진 것이나 아닐지요. 하지만 경제인으로서 한창 체력도 좋고 센스도 충만할 지금 제 능력을 발휘 못하면 언제 해볼까요? 나이 서른 넘어서 전교1등, 수능수석 할 수 있습니까? 그래서 커뮤니케이션이 중요하다는 게 김 소장님의 말씀입니다. 고집쟁이들은 토론을 하지않고, 어설픈 독단이든 오랜 사고의 열매이든 무조건 제 입장만 고집하는 게 고질병이고, 설사 그가 올바른 생각을 가졌다 한들 다른 팀원(하위직)들이 이를 거부하기 때문에 망한다고 주장합니다. 원래 머리에 든 것 없는 사람들이 "근거 없이, 이유 불문"으로 동어반복만 하게 마련이지만, 김 소장님은 아마 평소에 그런 사람은 상대해 본 적 없으실 겁니다. 저자 김 소장님이 지적하는 바는, "당신이 많이 배우고 똑똑하다 해도, 여튼 팀에서는 타인을 설득할 줄 알아야 한다."는 거죠. 소통을 못하면 결국 그런 무식꾼들과 다를 바가 없다는 겁니다. 당신이 맞는 말을 하고 있을진대, 왜 그걸 쉽게 다른 이들에게 납득시키지 못하는가? 최소한, 틀린 말을 우기는 것보다는 훨씬 좋은 조건이 아닌가? 이 뜻이죠. 소신과 고집을 구분 못 하는 사람들이 유독 많은 게 우리 나라입니다. 피드백 사고가 되어 있지 않은 구성원들이야말로 회사에서 암적인 존재들입니다. 평가/인기/평판 중에서, 평판을 좋게 얻는 팀장이 되라고 합니다. 평가는 하위직일 때 개별 업무에서 얼마나 꼼꼼한 일처리를 보이느냐 하는 것입니다. 인기는 조직의 건강, 건전성과는 무관하게 (주로 부하직원들 사이에서) 얼마나 무난하게 받아들여지냐 하는 척도입니다. 팀장이 염두에 두어야 할 건, 이 두 범주의 중용이자 핵심 교집합이라 할 "평판(reputation)"을 얼마나 좋게 유지하느냐라고 김 소장님은 말합니다. 이런 평판을 잘 관리하려면, "나의 상사가 보는 시선과 관점에 항상 서 볼 것"을 잊지 말라는 겁니다. 이런 역지사지의 태도는 자신과 상황의 객관화이지, 등뼈 없는 아부나 영합과는 크게 다릅니다.반드시 승진이다 출세다 따위를 염두에 두고 학습해야 할 사항은 아닙니다. 일차적으로 자신이 처한 위치에서 소임을 다하고 성과를 내는 건, 타산적이고 속물적인 선택이 아니라 "월급을 받는 피용인으로서" 기본적으로 갖추어야 할 자격입니다. 그뿐 아니죠. 개인보다 큰 단위인 조직을 생각하라, 나 아닌 타인의 입장에서 사물을 통찰하라, 타인과 소통하며 더 큰 자아를 형성하라,.. 이런 것들은 출세의 방편이 아니라, 수백 년 간 동양에서 군자의 미덕으로 간주되어 온 사항이 아니겠습니까? 인문 실력을 발휘하려면 이처럼 지행일체, 무실역행의 차원에서 찾아야, 인문의 관점에서도 떳떳하고 온당한 선택일 것입니다. 훌륭한 팀장은, 한 인간으로서도 빠질 것 없이 훌륭한 사람이기 때문이죠. 닫기
일잘 팀장은 경영부터 배운다 fa**er24 | 2017-10-26 | 추천: 0 |

우리나라에 팀(Team) 제도가 들어온 지는 그리 오래되지 않았다. 내 기억으론 대략 20년 정도 되는 것 같다. 어느 순간 대부분의 기업과 공공기관에서 팀 제도를 도입했다. 팀 제도 도입의 배경은 조직을 수평화하기 위함이다. 팀 제도 이전에는 계, 과, 부로 조직을 관리했다. 그래서 직위도 함께 사원, 주임, 계장, 대리, 과장, 차장, 부장의 명칭이 존재했다. 명칭만 봐도 수직적이다. 수직적인 분위기니 당연히 권위적인 환경이다. 아직도 이런 직위를 편의상 사용하고 있기는 하다. 이런 수직적인 조직문화를 팀으로 개편하면서 직위 고... 더보기

우리나라에 팀(Team) 제도가 들어온 지는 그리 오래되지 않았다. 내 기억으론 대략 20년 정도 되는 것 같다. 어느 순간 대부분의 기업과 공공기관에서 팀 제도를 도입했다. 팀 제도 도입의 배경은 조직을 수평화하기 위함이다. 팀 제도 이전에는 계, 과, 부로 조직을 관리했다. 그래서 직위도 함께 사원, 주임, 계장, 대리, 과장, 차장, 부장의 명칭이 존재했다. 명칭만 봐도 수직적이다. 수직적인 분위기니 당연히 권위적인 환경이다. 아직도 이런 직위를 편의상 사용하고 있기는 하다. 이런 수직적인 조직문화를 팀으로 개편하면서 직위 고하를 없애고 수평적이고 자유로운 분위기에서 창의적인 아이디어와 직원들의 적극적이고 긍정적인 업무 환경을 조성하겠다는 의지가 숨어 있다고 하겠다.팀제의 장점은 과거 다단계의 수직적인 절차에서 벗어나기 때문에 의사전달이 쉽고 의사결정도 빠르다. 조직이 작을수록 팀 조직은 책임도 무거워지지만 권한도 커진다. 조직 전체가 큰 경우는 부문별로 쪼개어 팀을 운영하는 경우도 있다. 팀장은 팀을 대표하는 사람이다. 영어로는 Team leader, Team manager로 쓴다. 팀장은 팀을 대표하고 이끌어가는 역할을 한다. 대표자와 팀의 의사를 중간에서 조절하며 자신의 팀을 이끌어야 하는 책무를 맡는다. 중간관리자로서 역할이 누구보다 크다. 우리나라에서는 대부분 시간이 지나면 팀원들 중에서 가장 연장자나 장기 근무자가 팀장을 맡는 경우가 많다. 쉽게 말해 짬밥이 팀장의 역할을 맡게 하는 것이다. 하지만 실무자로 근무할 때와 달리 팀장은 많은 부분에서 다양한 고민을 해야 하는 사람이다. 더구나 회사의 입장을 대변하기도 해야 하는 입장에서 경영을 모르면 대표자의 입장이나 팀이 나아가야 할 방향을 잃게 된다.이 책의 제목 《일잘팀장은 경영부터 배운다》는 팀장으로 갖추어야 할 경영 지식에 대해 소개하고 있다. 경영은 생산, 조직, 재무, 마케팅 등 다양한 요소들이 어우러져야 한다. 생산팀에 있다고 생산만 잘 알아서는 안 된다. 다른 팀들도 마찬가지다. 자신이 맡고 있는 분야 외에도 보편적이고 기본적인 지식과 운영에 대한 흐름은 알아야 한다. 하지만 대한민국의 팀장들의 현실은 그러하지 못하다. 대부분이 임원들이 지시하는 업무를 재편하여 지시하고, 이를 다시 보고하는 브릿지 역할에 그친다. 덕분에 팀장이 되서도 그다지 권한도 책임도 없다. 또한 배우는 것도 없다. 이미 입사할 때의 동기들 중에 남은 사람도 거의 없는 상황에서 직장에서 배우는 것마저 그다지 없으니 퇴직 후에 자신이 길러야 할 경영 능력도 키워갈 기회를 상실한다. 책 속에서 매우 깊이 있는 경영지식을 소개하고 있지는 않다. 다만 다양한 사례들을 소개하면서 팀장이 가져야 할 보편적 지식을 언급하고 있어 접근이 쉽다. 또한 기존 중간관리자들이 읽어도 좋을 거 같다는 생각이다. 팀장이 되면 은근히 어깨의 짐이 무거워짐을 느낀다. 자신이 대표하는 팀원들의 면면을 보고 있노라면 집에서 기다리는 가족들만큼이나 챙기고 아껴야 할 사람이 많다는 것에 부담이 늘어나는 것도 사실이다. 피할 수 없으니 즐겨야 하고, 제대로 즐기려면 알아야 한다. 배워서 나쁠 것도 없으니 말이다. 닫기
일잘팀장은 경영부터 배운다 aa**nsj | 2017-09-29 | 추천: 0 |

팀장을 앞두고 있는 나이와 직급에 이르다 보니 주변 팀장들의 역할과 그리고 평소에 내가 싫어하던 팀장의 스타일을 되새겨 보는 기회가 많다. 그러던 차에 이 책을 읽게되어 매우 흥미롭게 읽을 수 있었다. 게다가 이 책은 일반적인 리더십 책과는 달리 팀장 부터 경영에 대해 인식하고 포커스를 둘 필요가 있다는 점을 전달하고 있다는 점이 흥미로웠다. 이 책의 저자는 아이티 업계에서 근무하면서 또한 팀장의 자리에 오르기 그리고 팀장의 자리에 오른 후 본인이 보고 겪었던 것에 대해 서술하면서 이 책을 읽으면서 매우... 더보기

팀장을 앞두고 있는 나이와 직급에 이르다 보니 주변 팀장들의 역할과 그리고 평소에 내가 싫어하던 팀장의 스타일을 되새겨 보는 기회가 많다.
그러던 차에 이 책을 읽게되어 매우 흥미롭게 읽을 수 있었다.
게다가 이 책은 일반적인 리더십 책과는 달리
팀장 부터 경영에 대해 인식하고 포커스를 둘 필요가 있다는 점을 전달하고 있다는 점이
흥미로웠다.

이 책의 저자는 아이티 업계에서 근무하면서 또한 팀장의 자리에 오르기 그리고 팀장의 자리에 오른 후
본인이 보고 겪었던 것에 대해 서술하면서 이 책을 읽으면서 매우 집중할 수 있었다.

저자는 팀장 부터 경영에 대해 관심을 가지고 접목해야한다고 한다.
그리고 팀장이 경영의 본질을 만나면
- 회식없이도 팀이 잘 돌아간다
- 모든 단계에 마케팅을 반영하고
- 브랜드에 힘이 생기고
- 큰그림이 보이고
- 창업을 꿈꾸게 된다고 한다.

기존에는 팀장은 실무자와 나의 윗대리 사이에서 서로 소통하는 통로인 걸로 생각하고 있었는데
이책의 저자는 그것보다 좀더 큰 그림인 경영에 대해 언급하고 있었다.

이 책은 크게 5개 챕터로 구성되어 있다.
- 팀장의 역할은 도대체 무엇인가
- 마케팅을 알아야 고객을 안다
- 시장의 형세를 바꾸는 전략
- 기억되는 제품이 마침내 이긴다
- 미래 ceo의 스타트업 엑기스

팀장 이라는 자리에 대해 무관한지 않는 사람이라면 이 책을 함 권해보고 싶다. 닫기
멋진 책이다. 옆에 두고 반복해서 읽어볼 것이다. sm**eehk | 2017-09-29 | 추천: 0 |

조직의 리더로서 구성원들을 이끌어 가는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히 요즘처럼 급변하고 개인이 중요시되는 사회에서 공통분모를 찾아내서 성과 창출에 이르게 하는 일이 여간 어려운 일이 아니다. 그런 어려움 속에서 실마리를 찾기 위해 이 책을 읽게 되었다. 처음 살짝 훑어 보았을 때 책 제목처럼 경영에 관한 수많은 이야기들이 과연 리더에게 어떤 솔루션을 제시할 수 있을까 궁금했었다. 그리고 한 챕터 한 챕터 읽을 때마다 조직의 가장 근원적인 원리같은 무언가를 조금씩 깨달을 수 있었다. 물레방앗간의 방아가 곡식을 찌을 때 물레방앗간 바깥... 더보기

조직의 리더로서 구성원들을 이끌어 가는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히 요즘처럼 급변하고 개인이 중요시되는 사회에서 공통분모를 찾아내서 성과 창출에 이르게 하는 일이 여간 어려운 일이 아니다. 그런 어려움 속에서 실마리를 찾기 위해 이 책을 읽게 되었다. 처음 살짝 훑어 보았을 때 책 제목처럼 경영에 관한 수많은 이야기들이 과연 리더에게 어떤 솔루션을 제시할 수 있을까 궁금했었다. 그리고 한 챕터 한 챕터 읽을 때마다 조직의 가장 근원적인 원리같은 무언가를 조금씩 깨달을 수 있었다. 물레방앗간의 방아가 곡식을 찌을 때 물레방앗간 바깥에서는 원심력과 물의 낙차에 따라 돌아가는 물레가 방아를 움직이고 있다는 것을 방앗간 안에만 갇혀 있어 모르고 있다가 방앗간 밖으로 나와서 물레를 보게되는 느낌이라고나 할까. 그러면서도 이 책의 테마들의 제목은 팀장의 역할은 도대체 무엇인가. 마케팅을 알아야 고객을 안다. 시장의 형세를 바꾸는 전략. 기억되는 제품이 마침내 이긴다. 미래 CEO의 스타트 엑기스 등으로 구성되어 리더들에게 길을 제시하고 있다. 이 책은 일반적을 리더들의 말과 행동 등의 미시적인 부분들에 대해 다루는 리더십 책과 달리 경영이라는 조직의 본질적인 부분의 접근을 통해 리더들의 기본과 성장을 폭넓게 제시하고 있었다. 멋진 책이다. 옆에 두고 반복해서 읽어볼 것이다. 닫기
[일잘팀장은 경영부터 배운다]를 읽고.. al**se | 2017-09-24 | 추천: 0 |

우리 나라에서 팀장의 역할은..관리자인 매니저의 역할보다는 팀원보다 실무에 더 중점을 두고 있는 것이 현실이다. 이 책은 이제 우리의 팀장들도 제대로 된 매니저의 역할을 하기 위해서 알아야 하는 다양한 경영의 기초 지식들을 전달해 주고 있다. 팀원으로서 뛰어난 역량을 발휘하던 사람도 팀장이 되는 순간 제대로 된 능력을 발휘하지 못하는 경우도 많다. 자신의 일에만 매진하면 되는 팀원과는 달리 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책인 팀장은 분명 다른 역량이 필요한 데 그 중 하나가 경영마인드가 아닐... 더보기

우리 나라에서 팀장의 역할은..관리자인 매니저의 역할보다는 팀원보다 실무에 더 중점을 두고 있는 것이 현실이다. 이 책은 이제 우리의 팀장들도 제대로 된 매니저의 역할을 하기 위해서 알아야 하는 다양한 경영의 기초 지식들을 전달해 주고 있다.
팀원으로서 뛰어난 역량을 발휘하던 사람도 팀장이 되는 순간 제대로 된 능력을 발휘하지 못하는 경우도 많다. 자신의 일에만 매진하면 되는 팀원과는 달리 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책인 팀장은 분명 다른 역량이 필요한 데 그 중 하나가 경영마인드가 아닐까 싶다. 그래서 회사와 환경을 제대로 파악하지 못한 사람이 팀장의 위치에 오르면 항해하는 배가 제대로 된 목적지를 찾지 못할 수도 있는 것이다. 이 책은 팀장이 알아야할 경영기법을 5가지의 챕터로 구성하고 있다.
팀장의 역할을 고민하는 이들에게 그리고 곧 팀장이 되고자 하는 이들에게 유용한 다양한 사례와 경영지식은 본인과 회사 모두의 발전에 많은 기여를 할 수 있는 좋은 내용을 많이 담고 있는 좋은 책으로 추천하고 싶다. 닫기

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