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2021.02.10 ~ 2021.04.30

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ISBN	9791189995379(1189995379)
쪽수	496쪽
크기	158 * 223 * 40 mm /905g 판형알림
이 책의 원서/번역서	Unlocking the Customer Value Chain / Teixeira, Thales S.

책소개

이 책이 속한 분야

경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반

이 책의 주제어

시장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다!

하버드 경영대학원 테이셰이라 교수가 8년간 수백 개 대기업과 신흥 기업을 찾아다니며 실사례를 분석하는 집요한 연구 끝에 내놓은 경영전략서 『디커플링』. 저자는 대단한 기술도 없어 보이는 우버, 에어비앤비 등 신흥 강자가 시장 판도를 뒤바꾸는 방식에 공통 패턴이 있음을 발견했다. 바로, 디커플링(decoupling)이다.

디커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기이다. 고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리인 제품 탐색, 평가, 구매, 사용 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 디커플링으로 공룡 기업이 된 이들의 사례를 살펴보면 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추고 있었다. 공격적인 디커플러(decoupler)들은 재빨리 고객의 불편한 소비 단계를 낚아채 빠른 속도로 시장을 장악했다.

저자는 파괴적 혁신 이론이 더 이상 유효하지 않다고 이야기하며 기존 기업이 신생 기업의 디커플링 공격에 대응하는 방법은 물론, 디커플링 공식을 자신의 비즈니스에 도입해 사업 모델을 혁신하는 법, 에어비앤비 같이 파괴적인 스타트업을 꾸리는 법까지, 수백 개 기업 사례를 근거로 대단히 실전적인 로드맵을 제시해 누구나 디커플링을 일으키는 디커플러가 될 수 있도록 도와준다.

북소믈리에 한마디!

지금의 비즈니스를 무차별로 파괴하는 범인은 고객이다. 더 자세히 말하면 고객의 변화하는 욕구다. 이것이 거대한 시장의 조류이자 현실이다. 저자는 이 책에서 무차별 시장 파괴 현상의 실상을 보여주며 이 파괴 현상 안에 어떤 고객의 욕구가 숨어 있는지, 이런 파괴 현상을 일으키는 디커플링을 어떻게 설계하는지 알려준다. 또 오늘날의 시장 파괴 현상은 심각한 도전이지만 한편 새로운 기회임을 강조하면서 고객 중심형으로 사업 모델을 재편하고, 성공을 거둔 기존 기업들의 성공 사례까지 자세하게 보여주며 어려움 속에서 포기하지 않고 기회를 엿보는 이들에게 빠르고 안전하게 변화의 물결 위에 올라설 수 있도록 방향을 제시해준다.

▶ 『디커플링』 북트레일러

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상세이미지

책 속으로

이 책에서 나는 디커플링에 관한 여러 구체적인 사례를 살펴볼 것이다. 예를 들어 아마존은 처음부터 고객이 제품을 사기 위해 일반적으로 행하는 일련의 활동들을 분리해냈다. 고객들은 일반 매장에서 제품 실물을 확인하고 자세한 사항을 알아본 뒤, 구매는 아마존에서 했다. 넷플릭스는 고객들이 비디오를 시청하기 위해 취하는 활동들을 분리했다. 고객의 집과 인터넷을 연결하는, 엄청난 투자가 필요한 인프라 제공은 통신사에 맡겨두고 넷플릭스는 콘텐츠만 전달했다. 페이스북은 뉴스를 널리 유통시킨다. 하지만 기존 언론사와 달리 스스로 뉴스를 생산하지는 않는다. p.26

베스트바이는 고객들의 쇼루밍을 방지하고 매장 안에서 제품 구매를 유도하기 위해 다양한 전술을 내놓았다. 먼저 제품 바코드를 변경해 고객들이 스캔하지 못하게 했다. 베스트바이 고유의 바코드를 도입함으로써 매장 내에서 고객들이 모바일을 사용해 타 사이트와 가격을 비교하거나 쇼루밍을 하지 못하게 막은 것이다. 베스트바이는 매장을 새롭게 단장하고 직원들을 재교육시켰으며 온라인 상점을 새로 선보이고 블루레이 영화 특별판 같은 베스트바이 전용 제품들을 제공했다. 또한 자사만의 쇼핑앱을 만드는 공격적 전략도 구사했다. 하지만 그 어떤 방법도 고객들의 쇼루밍을 막지 못했다. p.45

비디오게임 업계도 마찬가지였다. 징가, 로비오, 슈퍼셀 같은 게임개발 업체들은 기존 비디오게임 업체의 사업 전체를 똑같이 따라 할 생각이 없었다. 이들이 기존 유통개발사인 일렉트로닉 아츠와 승부를 겨룬 부분은 고객들의 결제 방식이었다. … 모바일게임 이용자의 98퍼센트에 달하는 일반 이용자는 무료로 게임을 즐겼지만 게임 마니아에 속하는 2퍼센트는 기꺼이 돈을 지불하고 게임을 할 의사가 있었다. 신생 게임개발 업체들이 선택한 이 전략은 효력을 발휘했다. 2019년 현재, 모바일게임 개발사들은 대부분 일정 금액을 지불해야 게임을 할 수 있는 페이투플레이 시스템을 포기하고 프리미엄freemium 가격 모델을 선호한다. pp.52-53

2015년 역사상 처음으로 미국 레스토랑과 바의 매출이 식료품점의 매출을 앞섰다. 문제는 부모로부터 보고 배운 적이 없기 때문에 많은 이들이 정성 들인 식사를 어떻게 준비하는지 방법을 모른다는 점이다. 게다가 아침 내내 점심을 준비하거나 오후 내내 저녁 식사를 준비할 시간도 없다. 이런 여건에 발맞춰 블루 에이프런, 셰프드, 헬로프레시 같은 수백 개의 식재료 배달 서비스 스타트업이 등장했다. …그런데 이제는 셰프드 같은 배달 서비스가 요리의 여러 과정 중 조리법 찾기와 재료 쇼핑하기 단계를 분리한다. 서비스를 신청하면 회사에서는 해당 조리법과 정확하게 계량해서 손질을 마친 재료를 박스에 담아 보내준다. p.63

궁극적으로 졸리를 비롯한 회사 임원들이 깨달은 점은 이것이다. 베스트바이가 쇼루밍을 하고 싶어하는 고객의 욕구에 맞서는 방법이나 아마존과 정면 대결을 하는 방법으로는 이길 수 없다는 사실이다. 유일한 해결책은 어떻게든 쇼루밍을 하는 고객, 그리고 아마존과 공존하는 길을 찾는 것이었다. 베스트바이는 돈을 버는 방법에 대해 ‘재학습’을 해야 했다. 그리고 그렇게 했다. 베스트바이는 삼성 관계자를 만나 오프라인 매장 내에 삼성 제품 전용 공간 설치를 제안했다. 삼성이 수수료를 지급해야 한다는 것이었다. 그렇다. 소매 업체가 제조 업체에게 눈에 잘 띄는 전시 공간을 별도로 내주는 기회, 특권을 누릴 기회를 제공하는 대가로 비용을 받겠다는 것이었다. p.76

혁신 기업의 기업가들은 자신이 디커플링을 하고 있다는 사실조차 알지 못했다. 이들은 충족되지 않은 소비자 욕구를 감지하고 그저 직관적으로 이를 만족시키기 위해 온 힘을 다했을 뿐이었다. 그 과정에서 그들은 기존 회사에서 빠르게 고객을 훔쳐가고 있었다. 마찬가지로 내가 인터뷰한 포시즌스 호텔, 쇼핑몰 개발운영업체 웨스트필드, 디즈니, 파라마운트 픽처스, 마이크로소프트 같은 대기업의 경영진은 ‘디커플링’을 일반적인 접근방식으로 받아들이지 못했다. 그들은 주변 곳곳에서 발생하는 파괴적 혼란을 지켜보았고 자기가 일군 기존 사업이 이미 포위당했거나, 아니면 곧 공격을 받게 될 것을 우려했다. 근본 원인을 알지 못한 상태에서 허둥지둥 표면적 대응에 나섰지만 결과는 허무하기만 했다. pp.103-104

세상에 영원히 안전한 것은 없다. 면도기-면도날 모델처럼 강력한 파괴력을 지닌 비즈니스 모델도 마찬가지였다. 2011년 초, 면도기 업계 경험이 전혀 없는 30대 기업가 마이클 더빈은 회원제 방식을 통해 온라인으로 면도기를 제공하는 웹사이트 달러셰이브클럽(DSC)을 만들었다. 이 웹사이트는 말 그대로 대박을 터뜨렸다. 2015년이 되자 DSC는 면도기 전체 온라인 판매량의 51퍼센트를 차지하면서 온라인 판매에서 21퍼센트로 밀려난 질레트를 초라하게 만들었다. p.205

기존 기업은 다음 세 가지 중 하나를 통해 대응하려 한다. 신규 기업을 따라 하거나 인수해버리거나 가격을 대폭 낮춰 상대를 질식시키는 방법이다. 하지만 이런 방법을 사용하면 조직 여기저기에 의도하지 않은 결과를 가져온다. 먼저 스타트업을 모방하는 기업은 이윤이 크게 줄어들 수 있다. 소규모 신생 기업은 기존 기업보다 수익이 적고 디커플링을 통해 남기는 이윤이 적어도 충분히 운영 가능하다. 하지만 NBC, 텔레포니카, 질레트 같은 거대 조직들의 비용 구조로는 그렇게 할 수가 없다. 다음으로 신생 기업, 즉 파괴자를 인수하는 데도 위험이 따른다. 기업 인수로 현금 보유액이 잠식되는 상황도 문제지만, 기존 기업이 자사 비즈니스에 새로운 비즈니스를 통합시키는 과정에서 어려움을 겪을 수 있다. 많은 기술 회사가 다른 기업을 인수했다가 아픔을 경험했다. 가장 유명한 사례로 타임워너의 AOL 인수(990억 달러 결손 처리), HP의 오토노미 인수(88억 달러 결손 처리), 마이크로소프트의 노키아 인수(76억 달러 결손 처리)를 들 수 있다. pp.211-212

이렇게 이용률이 높아지면 사람들이 필요로 하는 자동차 수는 감소하고, 이에 따라 전례 없는 규모로 자동차 산업이 붕괴할 것이다. 그렇다면 이 같은 위험의 규모는 얼마나 큰 것일까? 미국 교통조사위원회는 공유 차량 한 대가 15대의 자가용을 도로에서 사라지게 했다고 추정했다. 유럽 의회가 내놓은 보고서는 차량 공유를 전면 채택할 경우 유럽 국가들의 개인 소유 자동차 수가 63~90퍼센트까지 줄어들 수 있다고 주장했다. 또한 세계 최대의 자동차 수출국이자 세계 5위의 신차 시장인 독일에서의 감소 규모가 가장 클 것이라 예상했다. 일부 자동차 업계의 경영진이 인식하지 못하는 사이, 서비스로서의 교통수단은 자동차 개인 소유라는 현재의 비즈니스 모델을 멸종 위기로 몰고 가게 된다. pp.251-252

가장 심각한 파괴적 혼란은 종종 기술 혁신보다는 비즈니스 모델에서 발생한다. 자동차 구입을 고려하는 사람이 자동차를 구매할지 아니면 투로, 우버, 블라블라카 같은 개인 교통수단을 사용할지를 고려하고 있다면 자동차 업계는 비즈니스 모델의 혁신, 특히 디커플링을 경험하게 될 것이다. 이 경우 갑작스러운 시장점유율의 의미 있는 변화라는 점에서 기존 자동차 제조 업체들은 최고조의 파괴 위험에 직면한다. 현재 고객 중 상당수가 “차를 꼭 사야 하나?”라는 질문을 하기 시작한다면 특히 GM은 가장 큰 위험을 맞을 것이다. 이 고객들은 자신의 구매 고려군에 큰 변화를 가할 것이다. 첫 단계에서는 라이드 헤일링 또는 라이드 셰어링 스타트업을 구매 고려군에 추가하고, 두 번째 단계에서는 어쩌면 GM을 구매 고려군에서 아예 빼버릴 수도 있다. 그렇게 되면 가장 강력한 형태의 파괴가 일어나게 되는 것이다. pp.262-263

너무 거창한 대응은 부정적인 결과를 낳는다. 모든 스타트업에 대응하다 보면 엄청난 경제적 부담을 떠안는다. 야후가 그런 사례다. …야후는 다년간 기업 쇼핑을 이어갔다. 메이어는 23~28억 달러를 들여 53개의 디지털 및 기술 스타트업을 인수했다. 하지만 결국 스타트업 33곳을 폐업시키고 11곳의 제품 생산을 중단시켰으며 5곳은 방치하다시피 했다. 전체적으로 야후가 완전한 통합을 이룬 스타트업은 2곳에 불과했다. 2017년 성장 동력을 상실한 야후는 버라이즌에 48억 달러에 매각되었다. 전성기에 1,000억 달러의 가치를 평가받았다는 사실을 생각하면 천당과 지옥의 차이라 할 수 있다. pp.287-288

초기에 최소한의 등록 물건을 사이트에 확보하는 전략을 사용해 에어비앤비 설립자들은 공급 측면을 강화했다. 이 전술 덕분에 그들은 수요를 끌어들이고 유지할 수 있었고, 이는 또다시 임대 주택의 공급을 천천히 그러나 훨씬 더 많이 끌어들였다. 처음에는 움직이기 힘들지만 일단 힘을 받으면 가속도가 붙는 크고 무거운 바퀴처럼, 성공을 향한 에어비앤비의 바퀴도 처음에는 느리다가 나중에는 속도를 더해가며 돌기 시작했다. 그리고 에어비앤비는 향후 엄청난 성장을 기록한다. 당신이 기업가라면 에어비앤비의 초기 고객 유치 과정에서, 나아가 엣시와 우버처럼 빠르게 성장하는 온라인 마켓플레이스에서 무엇을 배울 수 있겠는가? 우리는 다음의 일곱 가지 원칙이 작용함을 확인할 수 있다. pp.314-315 닫기

출판사 서평

구글, 유튜브, 마이크로소프트, 월마트, 나이키, BMW… 전 세계 기업들의 열광!
왜 이들은 ‘디커플링’을 원하는가!

오늘날 혁신에 대한 통념을 180도 뒤집는 역작
하버드MBA 교수가 8년간 연구로 밝혀낸 시장 파괴 현상의 실체

하버드 경영대학원 테이셰이라 교수가 8년간의 집요한 연구 끝에 내놓은 경영전략서. 전 세계를 뒤흔든 시장 파괴 현상의 실체, 더불어 공격적이고 저돌적인 신흥 기업들의 성공 비밀을 밝혀냈다. 우버, 에어비앤비, 집카, 넷플릭스, 아마존, 트위치, 트립어드바이저 등 수많은 신생 기업들이 기존... 더보기

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디커플링 ho**lee | 2020-11-09 | 추천: 0 |

디커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기이다. 고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리인 제품 탐색, 평가, 구매, 사용 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 디커플링으로 공룡 기업이 된 이들의 사례를 살펴보면 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추고 있었다. 공격적인 디커플러(DECOUPLER)들은 재빨리 고객의 불편한 소비 단계를 낚아채 빠른 속도로 시장을 장악했다.저자는 파괴적 혁신 이론이 더 이상 유효하지 않다고 이야기하며 기존 기업이 신생 기업의 디커플링 공격에 대응하는 방법은 물론,... 더보기

디커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기이다. 고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리인 제품 탐색, 평가, 구매, 사용 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 디커플링으로 공룡 기업이 된 이들의 사례를 살펴보면 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추고 있었다. 공격적인 디커플러(DECOUPLER)들은 재빨리 고객의 불편한 소비 단계를 낚아채 빠른 속도로 시장을 장악했다.저자는 파괴적 혁신 이론이 더 이상 유효하지 않다고 이야기하며 기존 기업이 신생 기업의 디커플링 공격에 대응하는 방법은 물론, 디커플링 공식을 자신의 비즈니스에 도입해 사업 모델을 혁신하는 법, 에어비앤비 같이 파괴적인 스타트업을 꾸리는 법까지, 수백 개 기업 사례를 근거로 대단히 실전적인 로드맵을 제시해 누구나 디커플링을 일으키는 디커플러가 될 수 있도록 도와준다. 닫기
디커플링 st**4s | 2020-07-26 | 추천: 0 |

고객을 더 진지하게 고려해야 한다는 말은, 마케팅 부서와 요청해서 자사의 제품이나 서비스를 사용하는 사람들을 대상으로 포커스 그룹을 운영하거나 설문조사를 실시해야 한다는 뜻이 아니다. 그보다는 비즈니스 모델을 포함해 가장 기본적인 정의들 중 일부를 수정하는 것을 의미한다. 산업이나 사업체 종류에 관계 없이 비즈니스 모델의 새로운... 더보기

고객을 더 진지하게 고려해야 한다는 말은,
마케팅 부서와 요청해서 자사의 제품이나 서비스를 사용하는 사람들을 대상으로 포커스 그룹을 운영하거나 설문조사를 실시해야 한다는
뜻이 아니다. 그보다는 비즈니스 모델을 포함해 가장 기본적인 정의들 중 일부를 수정하는 것을 의미한다.

산업이나 사업체 종류에 관계 없이 비즈니스 모델의 새로운
정의를 고객 가치사슬에 대입시켜 적용할 수 있다. 그러면
각 활동이 가치를 창출하는지, 가치에 대한 대가를 부과하는지, 가치를
잠식하는 지를 명확하게 알 수 있다.

당신은 광고나 저스틴 비버의 노래가 나올 때마다 라디오
소리를 줄이거나 다른 방송국을 주파수를 바꿨다가 1, 2분 후
다시 소리를 키우거나 원래 방송으로 돌아온다. 그러기
위해서는 어느 정도의 노력이 필요하다. 그
방송국은 가치를 창출하고, 창출한 가치에 대한 대가를 부과하며, 어느
정도 가치를 잠식하기도 한다.

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디커플링 ji**o542 | 2020-04-22 | 추천: 0 |

테이셰이라는 1995년 세계 경영인들을 혁신의 도가니로 몰아넣은 클레이튼 크리스텐슨 교수의 ‘파괴적 혁신’과 지금의 혁신은 완전히 다르다고 말한다. 오늘날 시장 파괴의 핵심인 ‘디커플링’이 제품과 기술 차원이 아닌 고객의 가치사슬 차원에서 발생하기 때문이다. 따라서 기존 기업이든 스타트업이든 고객 가치사슬을 명확히 파악하고 그 안에서 혁신을 모색해야 한다는 주장을 내세워 많은 기업의 지지를 받고 있다.오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑 행태다. 소비자들의 쇼루밍은 베스트바이뿐 아니라 월마... 더보기

테이셰이라는 1995년 세계 경영인들을 혁신의 도가니로 몰아넣은 클레이튼 크리스텐슨 교수의 ‘파괴적 혁신’과 지금의 혁신은 완전히 다르다고 말한다. 오늘날 시장 파괴의 핵심인 ‘디커플링’이 제품과 기술 차원이 아닌 고객의 가치사슬 차원에서 발생하기 때문이다. 따라서 기존 기업이든 스타트업이든 고객 가치사슬을 명확히 파악하고 그 안에서 혁신을 모색해야 한다는 주장을 내세워 많은 기업의 지지를 받고 있다.오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑 행태다. 소비자들의 쇼루밍은 베스트바이뿐 아니라 월마트, 토이저러스, 메이시스 백화점 같은 오프라인 매장을 전시장으로 전락시켰다. 이들 기업의 매출과 이익이 곤두박질쳤음은 물론이다. 베스트바이는 지점 폐쇄와 구조조정을 단행했으며, 토이저러스는 2017년 파산 신청을 하기에 이른다. 어떻게 된 일일까? 구글 조사에 따르면 스마트폰 사용자 10명 중 6명이 오프라인 매장 안에서 구매 정보를 얻기 위해 스마트폰을 사용한다고 한다. 이 같은 쇼루밍 현상은 언뜻 오프라인 소매점만의 문제로 보이지만 실상은 그렇지 않다. 미디어, 통신, 금융에서 숙박업, 운수업에 이르기까지 거의 전 분야 시장을 뒤흔들고 있다. 그런데 더 큰 문제는 이런 위기가 왜 생겼는지, 어떻게 대응해야 하는지, 누구도 제대로 알지 못한다는 점이다. 쇼루밍이라는 위협은 실제로 전례가 없는 일이었다. 베스트바이 경영진은 어떤 역사서, 어떤 경영서, 어떤 컨설팅에서도 답을 찾지 못해 갈팡질팡했다. 닫기
혁신 기업 - 기술이냐 고객이냐? te**y | 2020-01-24 | 추천: 0 |

마케팅 회사에서 직장생활을 시작했다가 시대가 기술 중심으로 흘러가는 것을 보면서 기술 중심 회사로 옮겨서 현재 일을 하고 있다. 그리고, 어느 새 내 커리어에는 "마케팅 전문가"라는 타이틀보다는 기술중심 회사의 "사업개발"이라는 새로운 이름이 붙게 되었다. 또한 스티브 잡스가 소비자 조사의 불용론을 외치면서 어느새 나도 기술이 소비자를 리드한다는 믿음을 갖게 되기도 하였다. 하지만 이 책에서는 "기술"보다는 "고객"의 중요성을 다시 ... 더보기

마케팅 회사에서 직장생활을 시작했다가 시대가 기술 중심으로 흘러가는 것을 보면서
기술 중심 회사로 옮겨서 현재 일을 하고 있다.
그리고, 어느 새 내 커리어에는 "마케팅 전문가"라는 타이틀보다는
기술중심 회사의 "사업개발"이라는 새로운 이름이 붙게 되었다.
또한 스티브 잡스가 소비자 조사의 불용론을 외치면서
어느새 나도 기술이 소비자를 리드한다는 믿음을 갖게 되기도 하였다.

하지만 이 책에서는 "기술"보다는 "고객"의 중요성을 다시 외치고 있다.
파괴적 혁신은 "기술"에서 오는 것이 아니고 "고객의 변화"로부터 오는 것이라고 한다.
기존 기업이 만들어 놓은 고객가치사슬에서 신규 기업이 고객의 비용, 시간, 노력을 줄일 수 있는
새로운 상품 및 서비스를 만들게 되면 여기서 고객가치사슬에서 "디커플링"이 발생하게 되고,
새로운 비지니스 모델이 만들어지게 된다는 얘기이다.

결국 이 과정의 중심에는 "고객=소비자"가 있고, 소비자의 변화를 잘 살펴 보면
기존 기업입장에서는 시장의 새로운 진입자를 사전에 막을 수 있는 준비가 가능하고
신규 기업 입장에서는 새로운 기회가 만들어진다는 것이다.

현재는 기술 만능시대인 것 같다. 소비자가 원해서 기술이 만들어진다기 보다
기술이 먼저 만들어지고 소비자가 이 기술을 사용해 보고 좋으니 니즈가 생기는 것이다.
하지만 이번에 이 책을 읽으면서 여러가지 생각을 하게 되었다.
결국 기술 그 자체가 의미가 있다기 보다는, 기술을 사용하는 고객, 즉 소비자가
이를 받아들이고 이용을 하면서 가치가 만들어지는 게 아닐까 하는 생각이 든다.

"고객 중심이란 중요한 의사결정을 할 때 경쟁자, 비지니스 파트너, 직원, 리더,
회사 자체에 초점을 맞추기보다 고객에게 우선을 둔다는 뜻이다"

현실에서 중요한 의사결정을 할 때 누구에게 초점을 맞추느냐에 따라 서로 다른 결론을 낼 수 있다.
하지만, 많은 경우 고객에게 우선을 둘 경우 나중에 실패를 할 확률이 적어지는 것이 사실이다.
이러한 점을 이 책을 통해서 새삼 다시 생각해 보게 되었다.

마케팅 업무를 하면서 고객 중심에 많은 중요성을 두었다가 업무가 바뀌면서
고객을 잠시 잊고 살았던 것 같다. 시대가 변하고 기술이 변하고 고객도 변하지만
결국 상품과 서비스를 이용하는 주체는 사람, 즉 고객이라는 사실은
변하지 않았다는 점을 이 책은 새삼 느끼게 해 주었다.

*****

이 책 3장에서 언급하고 있는 빅 세븐 범주는 좀 거시적으로 시장 또는 고객을 바라 볼 수 있게 해 주었다.

1. 어디에서 살 것인가
2. 어떻게 이동할 것인가
3. 무엇을 먹을 것인가
4. 무엇을 입을 것인가
5. 어떻게 배울 것인가
6. 어떻게 즐길 것인가
7. 어떻게 자신을 치유할 것인가

결국 이 7가지 범주에서 1997년부터 오늘날까지 비용의 증가추이를 살펴보고 이에 대한
디커플링의 가능성을 살펴 본 부분은 이 책에서 가장 드라마틱한 부분이 아니었나 싶다.
자칫 디커플링이라는 아이디어 하나만 풀어서 설명하게 되면 지루하지 않았을까 싶다.

Part 3에서 첫 고객 일천명 확보하기, 천명의 고객에서 백만명의 고객으로, 한번 더 성장하기 라는
주제로 글을 풀어나가는 부분에서는 정말 시간 가는 줄 모르고 글을 읽을 수 있었다.
저자 테이세이라의 학자적인 연구 성과가 잘 드러나는 부분이서 좋았다.

*****

지난 12/31일에 이 책을 마무리하려고 했었는데 감기 때문에 하루가 늦어져서 1/1일 오늘에서야 책을 다 읽게 되었다.
한해를 잘 마무리하고 새로운 한해를 맞게 되서 나름 기분이 뿌듯하다.

(이상)
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디커플링 ko**park | 2019-11-02 | 추천: 0 |

957287_9";"> 각주를 제외하고도 460 페이지가 되어서야 끝이 나는 이 책의 핵심적인 메시지를 저는 다음의 문장들이라 이해합니다. 그러하기에, 이 감상문 또한 아래의 세 문장에 기초하고 있습니다. https://ssl.pstatic.net/static.se2/static/img/bg_quote2.gif") 0px 3px no-repeat; color: #888888;"> 결국엔 고객이 진정으로 원하는 것을 제공하는 새로운 회사가 생겨난다. 단순한 진리다. 비즈니스에 ... 더보기

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각주를 제외하고도 460 페이지가 되어서야 끝이 나는 이 책의 핵심적인 메시지를 저는 다음의 문장들이라 이해합니다. 그러하기에, 이 감상문 또한 아래의 세 문장에 기초하고 있습니다.

https://ssl.pstatic.net/static.se2/static/img/bg_quote2.gif") 0px 3px no-repeat; color: #888888;">
결국엔 고객이 진정으로 원하는 것을 제공하는 새로운 회사가 생겨난다. 단순한 진리다. 비즈니스에 있어서 고객의 필요와 욕구를 거스르는 일보다 더 큰 위험은 없다.(p210)

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【 디커플링이란? 】

우리가 TV를 구매한다 할 때, 그 과정은 대략 "여러 제조업체의 제품들에 대한 조사와 평가 - 그 중 한 제품을 선택 - 해당 제품의 구매 - 사용"으로 분류될 수 있으며, 여타의 소비재들 또한 위와 거의 비슷한 과정을 통해 구매되어지곤 합니다. 멋지고 있어 보이는 단어를 만들어 내는 데 일가견이 있는 경영학은 위의 과정을 '고객가치사슬(CVC, Customer Value Chain)이라 표현하지요.1

이 책,「디커플링」이 주장하고 있는 바는 (기존의 의미2와는 달리) ϻ위의 네 과정 "조사와 평가 - 선택 - 구매 - 사용"의 분리가 이루어지는 새로운 비즈니스 모델을 의미합니다. 출판사에서 제공하고 있는 이미지로 설명해 보자면 다음과 같지요. (이미지 출처 : 온라인 서점 '알라딘')

예전엔 하이마트와 같은 곳에 가서 위의 네 단계를 단번에 완료했었다라면, 이제는 하이마트에서 다양한 제조사의 TV들에 대한 설명을 신나게 듣고, 직접 본 후에 '다음에 또 올게요~'란 지켜지지 않는다는 것을 양자가 다 알고 있는 약속만을 남긴 채, 집에 와 컴퓨터를 켜서는 결국 온라인으로 TV를 구매하는 사람들의 비중이 크게 늘어났지요. 이러한 '쇼루밍(Showrooming)'과 같은 소비자들의 새로운 구매행태의 등장에 대응하는 기존 기업들의 전략 또한 달라져야 한다라는 게, 진짜 간략하게 정리한 이 책의 주장입니다. 좀 더 자세히 보기로 하죠.

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ϻ【 기술 VS 고객 】

클레이튼 크리스텐슨 교수는 한 산업 내의 기존 리더 기업이 직면하게 되는 도전과 딜레마를 다음과 같이 표현하며, 이러한 현상을 초래한 새로운 기업/제품에 대해 '파괴적 혁신(disruptive innovation)'이라는 단어를 사용했습니다.

"리더 기업은 반드시 중요한 고객을 보유하고 있다. 그 고객의 니즈는 반드시 만족시켜야 하므로 열심히 '기존의 기술이나 시스템'을 갈고닦아 점점 발전시키려고 노력한다. 관계가 없어 보이는 것은 버린다. 그러나 새로운 기술이나 시스템은 기존의 것과는 멀리 떨어진 곳에서 탄생해 급속히 (또는 천천히) 진화한다. 그리고 고객은 어느 날 깨닫는다. 그것이 자신들도 몰랐던 니즈를 만족시켜 주는 것임을. 물론 리더 기업도 동시에 깨닫지만 버스는 이미 지나간 뒤다. 할리데이비슨의 경우 혼다의 슈퍼커브가 그런 존재였다. 크리스텐슨은 이런 이노베이션에 '파괴적 이노베이션'이라는 이름을 붙였다. 리더 기업으로서는 참으로 고민스러운 딜레마다. 고객을 지향하는 훌륭한 경영을 할수록 기업을 파멸로 몰아넣는다는 뜻이기 때문이다."

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- 이리야마 아키에,「경영학 수업」중 p313, 에이지, 2019.

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즉, 기존 기업이 고객들에게 선보이지 않았던 새로운 기술이 등장하고, 그 새로운 기술이 구현하는 새로운 효용에 기존의 고객들이 반응하게 된다는 구조입니다. 그러나 --- TV 구매의 예에서와 같이, 아마존으로 대표되는 온라인 쇼핑몰이 고객들에게 (TV 구매 과정에서) 구현해 보인 새로운 기술은 전혀 없습니다. 고객이 TV의 구매처로 하이마트가 아닌 온라인 쇼핑몰을 선택한 이유는 오로지!

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자신의 비용을 절감해주는 신생 기업에 빠져들지 않을 고객은 없다. … 고객은 항상 세 가지 '화폐'를 부담한다. 돈, 시간, 그리고 노력이다.(p149)

'돈, 시간 노력'이라는 형태의 비용을 절감할 수 있기 때문이지요. 여기에 신기술의 등장 같은 뭔가 거창한 것은 존재하지 않습니다. 그러하기에, 변화한 고객의 욕구에 발맞추는 비즈니스 모델의 변화가 더욱 중요하다라는 것이죠.

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디커플링 현상은 단지 기술에 관한 문제도 아니고, 심지어 기술과 큰 연관도 없다. … 디커플러는 한 업계에서 지배적인 비즈니스 모델을 기반으로 혁신을 끌어낸다.(pp78~79)

저자가 "기술은 파괴를 일으키는 주범이 아니라 파괴를 가능하게 하는 조력자 역할에 그치는 경우가 종종 있다는 뜻"(p160)ϻ3이라는 서술을 하였듯, 이 주장이 새로운 기술의 개발에 소홀해도 된다라는 의미는 물론 아닐겁니다. 이 문장의 정확한 의미는 일본전산의 나가모리 시게노부 회장의 다음 일갈과 동일한 맥락이라 제게는 이해되네요.

"자사에서 만들고 있는 제품이 아무리 디지털 시대 최첨단을 달린다 해도 그 제품을 팔기 위한 경영과 영업 행위는 아날로그 그 자체라는 사실이다. 그 점을 간과해선 안 된다."

- 가와카쓰 노리아키,「일본전산의 독한 경영수업」중 p126, 더퀘스트, 2018.

【 비즈니스 모델의 변화 : 가치의 확보 】

https://ssl.pstatic.net/static.se2/static/img/bg_quote2.gif") 0px 3px no-repeat; color: #888888;"><span style="font-family: 나눔명조, NanumMyeongjo; font-size: 10pt;">ϻ비즈니스 모델은 회사가 가치를 어떻게 (누구를 위해) 창출하고, 가치를 어떻게 (누구로부터) 확보하는지 구체적으로 명기한다.(p87)</span>

ϻ저자는 유통업체의 예를 들며 가치 확보에 있어서의 비즈니스 모델의 변화를 설명해주고 있습니다. 예전의 슈퍼마켓의 경우, 한 곳에서 많은 제품을 구매할 수 있다는 원스톱 쇼핑 방식으로 고객을 위한 가치를 '창출'하였으며, 매입가에 적정한 이윤을 붙여 판매함으로써 자신의 가치를 '확보'하는 비즈니스 모델로 운영되었었지요. 하지만,

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현재, 월마트를 제외하고 미국 내 슈퍼마켓 체인에서 가장 큰 수입원은 매장 위치에 따라 제품 진열 비용을 달리 책정해 광고비를 받는 입점 수수료다. 상품 판매에서 나오는 이윤은 수입원 중 네 번째에 불과하다. … 슈퍼마켓은 그저 식료품을 들여와 중간 이윤을 붙여 판매하는 업체가 아니다. 브랜드에 대한 관심을 끌고 그런 관심을 판다는 측면에서 보면 소매 업체보다는 미디어 회사에 가깝다.(p90)

현재 (적어도) 미국의 슈퍼마켓 업태가 이처럼 더이상 유통업이 아닌 일종의 '미디어 회사'로 변신하고 있으며4, (우리나라의 하이마트같은 소매 유통업체인) BESTBUY 또한 '주요 가전제품 제조사의 전시실'이라는 식으로 자신의 비즈니스 모델을 변경함으로써 고객들의 새로운 소비 행태에 성공적으로 대응하며 자신들의 가치를 '확보'하고 있습니다. 그렇다면, 가치 '창출' 측면에서의 비즈니스 모델은 어떠해야 할까요?

【 비즈니스 모델의 변화 : 가치의 창출 】

마이클 포터 교수가 주창한 기업의 '가치사슬'은 "기업이 자사를 위한 가치를 창출하기 위해 실행하는 운영, 물류, 마케팅 같은 일련의 행위들"(p31)을 일컫습니다. 기업은 이같은 '가치사슬'의 확장을 초래할 수 있는 시너지의 추구를 통해 자신의 성장을 이루려 합니다. ϻ경영학계에서 마이클 포터 교수가 차지하고 있는 학문적 위치가 여전함에서도 보이듯5, 이제까지 경영학의 기본적인 시선은 '기업'을 향해 있는 듯 보입니다. 그러하기에,

"전쟁에서는 방법론에 상관없이 무조건 이기는 것이 최종 목적이지만 경영의 목적은 가치창출을 통해서 소비자의 요구를 충족시키는 것이 최종 목표라는 매우 근본적인 차이점이 있다."

- 문휘창, "제로섬 전쟁 VS 윈윈경영, 창조적 통찰의 효용은 같다", DBR July 2012, No.109

기업의 최종 목표가 소비자의 요구를 충족시키는 것이어야 함을 인지하고 있음에도, 비즈니스 세계를 전쟁과 과도하게 동일시하는 우(愚)를 범하기도 하지요. 기업의 시선이 과도하게 경쟁자만을 향해 있다 보니, 소비자를 "단순히 전투에서 이긴 대가로 받는 트로피로 간주하거나 아니면 경쟁자들을 물리치는 과정에서 희생시켜야 하는 손실 정도로 간주"(p437)하는 주객전도의 상황이 종종 발생되기도 합니다.

이 책에서 저자가 기업이 추구해야 한다고 주장하고 있는 비즈니스 모델은 "기업이 고객을 위해 창출하는 가치, 그 가치에 대한 대가로 기업이 고객에게 부과하는 요금, 기업이 잠식하는 어떤 가치"(p132) 등으로 구성된, 철저하게 '고객의 입장에서 바라본 비즈니스 모델'ϻ이며, 책에서 소개되고 있는 실례 또한 그러하죠.

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기존 기업의 임원 대부분은 … 자신의 비즈니스를 위협하는 경쟁사에 초점을 맞춰야 한다고 판단한다. 이는 좋게 말하면 생각이 부족하고 심하에 말하면 생각이 틀렸다. 에어비앤비는 포시즌스 호텔을 파괴하지 않았다. 파괴의 주범은 '고객'이다. 고객이 자신의 진화하는 욕구를 충족하기 위해 취한 행동 변화가 포시즌스 호텔을 위협한 것이다. 고객은 침실에 만족하지 않고 가족 공간을 원했다. 진정한 여행 경험을 얻고 싶어했다. 에어비앤비를 비롯한 많은 유사기업들은 그저 전 세계에 퍼져 있는 수십 개 호텔 체인보다 더 완벽하게, 더 재빠르게 고객의 요구 사항을 파악하고 원하는 것을 전달했을 뿐이다.(p127)

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ϻ이 책의 지극히 일부만을 위에서 소개하였습니다만, 이 책은 '디커플링'이 어떠한 것인지, 그것을 어떻게 해야하는지 뿐만이 아니라, 디커플링을 당하는 기업의 대응책까지고 제시하고 있습니다. 그러나, 많은 경영학자들이 극복해내려 노력하고 있는 외적 타당성의 문제를

"특정한 인과효과 추정치가 그것을 도출한 연구에서 대표하는 수준을 넘어서 다른 시간, 다른 장소, 그리고 다른 사람들에 대해 예측력을 가지고 있는가의 문제는 외적 타당성(external validity)이라고 부른다."

- 조슈아 앵그리스트 · 예른 슈테펜 피슈케,「고수들의 계량경제학」중 p114, 시그마프레스, 2017.

저자 역시, 본인이 제시하고 있는 내용들이 그 한계를 벗어나지 못함을 명확하게 인식하고 있습니다.

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내가 지금 디커플링 대응 방법에 대해 하나의 똑 부러지는 답을 제시하지 않고 있다는 점에 주목하라. 나는 그런 해답이 있다고 믿지 않는다. … 내가 제안하는 프레임워크는 궁극적으로 성공 가능성이 가장 희박한 해결책을 걸러내도록 고안된 '필터링' 가이드다.(p245)

이같은 '외적 타당성'의 부재를 들어 경영학을 폄훼하고자 하는 생각을 더 이상은 하지 않습니다. 경영학과 마찬가지로 인간의 생각과 행동을 분석하는6 사회과학인 경제학이 주장하는 외적 타당성이 행동경제학 등으로부터 도전받고 있는 트렌드임을 감안하면, 외려 이러한 겸손함(?)을 갖추고 있음을 높게 평가해야 할지도 모르겠습니다. 어쨌든!

엄밀한 의미에서 이 책을 '이론서'라고 칭할 수는 없겠으나, 담고 있는 통찰력 만큼은 제가 지닌 경험의 한도 내에서 그 어느 논문보다 뛰어났다라 생각합니다. 이 책이 제시하고 있는 insight를, 제가 몸담고 있는 굴뚝에도 적용해볼 수 있겠느냐, 어떻게 적용하면 성공적인 비즈니스 모델로의 변신을 이루어낼 수 있겠느냐 등을 정말 1~2년 어디 처박혀서 공부해보고 싶다란 생각이 간절합니다. 그러하기에,

독자층이 지극히 한정되어 있음이 분명함에도 불구하고 ★표시를 아니붙일 수가 없네요.

'내가 아는' 모든 이들에게 반드시 읽어보라 권하고 싶은, 지금 이 블로그에 와있는 당신에게마저 여하한 구실로라도 '나를 아는' 이란 형용사를 붙여 --- 꼭 한번 읽어보시라 말하고 싶은 책들의 제목 앞에 ★표시를 붙입니다. 지극히 주관적인 표시이겠지만 가끔은, 타인의 주관을 한번쯤 믿어보는 것도 그리 나쁘진 않더군요.

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"CVC는 일반 고객이 제품이나 서비스를 선택하고 구매해서 소비하기 위해 따르는 개별 단계로 구성된다."(p54)
"국가와 국가, 또는 한 국가와 세계의 경기 등이 같은 흐름을 보이지 않고 탈동조화되는 현상" - 네이버 <두산백과>
"인가받은 특허의 수는 수익 창출의 원인이 아니라 결과다."(p85) / "기술은 추진과 성장의 가속 장치이지 절대 생성 장치가 아니다".(p115)
코스트코는 이와는 또 다른 방향의 비즈니스 모델을 보여주고 있습니다. --- "코스트코는 원스톱 쇼핑을 극히 저렴한 가격에 제공하면서 가치를 창출했다. 그리고 연회비를 통해서도 가치를 확보했다. 코스트코도 처음에는 제품 판매에 따른 중간 이윤에서 수익 대부분이 발행했지만 점차 양상이 바뀌었다. 코스트코가 발표한 2016년 총이익 23억 5,000만 달러 중 회원에게서 부과한 회비에서 발생한 이익이 몇 퍼센트나 차지했을지 추측해보라. … 자그마치 112퍼센트다. 코스트코는 전통적인 슈퍼마켓 소매 비즈니스 모델에서는 손실을 입었지만 연회비를 통해 손실을 메우고도 남을 만큼 돈을 벌었다. 코스트코는 식료품 소매 부문에서 비즈니스 모델 혁신을 이룬 놀라운 사례라 할 수 있다."(p91)
"100년에 걸친 경영 전략론의 역사 속에서 그만큼 오랫동안 강렬한 빛을 내고 있는 인물은 없다." - 미타니 고지,「경영전략 논쟁사」중 p152, 엔트리, 2013.
"경영학은 결국 '인간이 무엇을 어떻게 생각하는지'를 분석하는 학문 이상도 이하도 아니다." - 이리야마 아키에, 위의 책 p33.

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