변화는 존중에서 시작됐다. 상대를 문제 있는 사람이 아니라 있는 그대로 인정하고 ‘자신의 주인’으로 존중했다. 상대를 바꾸겠다는 마음, 상대가 변하기를 기다리는 마음을 버리려고 노력했다. 그러한 노력은 작은 변화의 불씨가 됐다. 상대를 존중하고 그 마음에 공감하자 내 마음이 편안해졌고 표정이 부드러워졌다. 내가 바뀌니 관계가 달라졌고 비로소 상대도 다르게 보였다. 관계의 변화가 이루어지자 목표가 명확해지면서 분주했던 업무들이 간결해졌다. 기대 이상의 경영 성과도 거두었다.
-p. 10

사람은 누구나 자기가 중요하게 여기는 것을 우선시한다. 과거도 그랬고 미래도 마찬가지일 것이다. 평생직장이 보장되고 개인의 개별성보다 획일성이 요구되던 시대에는 힘들어도 참고 끝까지 견디는 게 당연했다. 지금은 다르다. 개인과 회사의 이익이 일치하지 않을 때 무작정 회사를 위해 희생하라고 강요할 수 없다. 리더가 구성원을 위해 사업을 하지 않는 것처럼 구성원도 리더나 조직을 위해 억지로 참고 봉사하지 않는다. 조직은 혼자 할 수 없는 일을 여럿이 모여 해내는 곳이다. 억지로 조직을 위해 일하도록 강요해서는 구성원이 몰입하고 최선을 다하기를 기대할 수 없다. 구성원이 자기 업무를 잘하는 것은 조직에도 필요한 일이지만 자신의 미래 가치 성장에도 도움이 돼야 한다. 내 이익이 조직의 이익이고 조직의 이익이 내게도 이익이 된다는 것을 알 때 최선을 다한다. 그들은 자기 문제를 충분히 현실적으로 파악하고 있다.
-pp. 40~41

내가 원하는 대로 상대를 바꾸려고만 한다면 만족스러운 결과를 얻을 수 없다. 나는 내 요구가 당연하고 합리적이라고 생각하지만 그건 내 생각일 뿐이다. 상대는 변화를 거부해야 할 합리적인 논리와 근거를 쉽게 찾을 수 있다. 구성원은 조직의 일방적인 변화 요구에 저항한다. 그럴듯한 논리를 대고 그 논리를 뒷받침할 증거를 찾아 더욱 자기 생각을 공고히 한다. 점점 더 자기 생각 속에 갇히게 된다. ‘자기 생각’ 상자라는 안전지대에 숨는 것이다. 시민들이 합리적인 주장을 내놓더라도 지자체나 정부가 나름의 반대 논리가 확고하다면 갈등의 평행선 만 달릴 뿐이다. 조직도 마찬가지다. 서로가 ‘자기 생각’ 상자에 틀어박혀 좀체 생각을 바꾸려 하지 않는다.
-p. 52

상대를 스스로의 주인으로 존중하는 것이 코칭 리더십의 시작이다. 구성원을 주인으로 여기지 않으면서 주인 의식을 강요해선 안 된다. 주인 의식은 스스로 주인이라고 느낄 때 저절로 생기는 의식이다. 주인으로 인정하는 척하거나 주인다운 행동을 해야 인정하겠다고 해서는 생기지 않는다. 코칭 리더십은 구성원이 주인이 돼 스스로 선택하고 결정하도록 요구한다. 자기가 선택했기에 책임과 자유를 느끼고 몰입하고 주도성을 발휘한다. 결과에 책임을 느끼고 성공했을 때 자기 효능감과 자신감을 느끼는 것은 자연스러운 일이다. 누가 지시한 것을 수행할 때와는 당연히 다르다.
리더는 그런 구성원들을 모아 걸출한 작품을 만드는 연출가에 가깝다. 리더는 자신의 방법이 항상 옳다는 생각을 버리고 구성원이 자기 문제를 스스로 해결하는 과정을 함께할 수 있어야 한다. 구성원이 실수했다면 섣부르게 ‘잘못된 사람’으로 판단하지 말고 먼저 왜 그런 행동을 하게 됐는지 물어보아야 한다.
-p. 59

코치는 리더들의 정신적 파트너로 리더들이 일하는 현장에 존재한다. 자발성이 결여된 채로 회사에서 준비한 코치와의 만남을 몇 번 가 졌다고 해서 눈에 보이는 변화와 성과를 기대하는 것은 무리가 있다. 코치는 리더들이 당면한 고민을 현장에서 함께 해결하는 역할을 넘어선다. 리더의 잠재의식이나 무의식적으로 내리는 의사결정 습관, 관계를 구축하고 소통하는 방법을 점검하고 자신을 돌아보는 기회를 제공해 리더 스스로 문제를 해결하도록 돕는다. 그럴 때 비로소 리더십이 완성된다.
-p. 73

좋은 질문은 상대가 자신에게 도움이 됐다고 느끼는 질문이다. 상대를 알아야 그에게 필요한 질문을 할 수 있다. 그러므로 질문은 상대에 대한 순수한 호기심에서 시작된다. 옳고 그름을 분별하거나 예스와 노로 답해야 하는 질문, 분석이 목적이거나 숨 막히고 집요한 질문, 내가 원하는 답을 얻기 위해 몰아세우는 질문은 지양해야 한다. 강도 높은 질문을 하기 위해서는 더욱 상대의 입장을 존중하고 이해하려는 자세가 필요하다. 상대의 상황을 이해하고 무엇이 지금의 생각과 행동을 이끌었는지 이해하려는 질문을 찾아야 한다. 질문을 찾는 과정에서 리더도 성장한다. 상대에게서 자신을 발견하기도 하고 자신과 다른 모습을 발견하기도 한다.
-p. 85

스스로의 주인이 되고자 하면 남들의 시선보다 자신이 추구하는 가치에 집중한다. 인생의 목적지가 있기 때문이다. 돈을 벌고 인정을 받는 것을 넘어 세상을 향한 가치를 위해 자기 인생의 운전석에 앉아 직접 운전한다. 목적 중심의 삶을 사는 그들은 이미 리더다.
목적 중심의 조직은 생존보다 성장에 더 관심을 가진다. 장난감 회사 레고Lego 그룹의 CEO 닐스 크리스티안센Niels B. Christiansen은 “우리는 목적이 분명하다. ‘왜 우리가 존재하는가?’라는 근원적인 질문에 분명한 대답을 갖고 있다.”라고 했다. 레고는 설립한 지 반세기가 넘도록 꾸준한 성장을 이루어왔다. 분명한 목적이 있기에 구성원들도 목적 지향의 리더십을 갖출 수 있는 것이다.
모든 구성원이 스스로의 리더가 돼 주도적으로 일하는 조직의 모습을 상상하면 기분이 어떤가? 리더는 구성원이 스스로의 주인이 돼 자기다운 삶을 살고 자기가 되고 싶은 사람으로 성장하는 삶을 지지할 수 있어야 한다.
-p. 105

기민한 조직문화로 변화하기 위해 민감성을 키워야 한다. 구성들이 작은 변화를 민감하게 감지한다면 남보다 먼저 고민하고 전략을 수립해 성숙하게 대응할 수 있게 된다. 비언어적 표현과 맥락 속에 숨은 의도를 읽어내는 민감한 감수성이 더 정확한 정보를 제공한다. 제대로 알아차릴 수 있어야 제대로 준비하고 행동할 수 있다. ‘알아서 일 잘하는 인재’는 민감성을 가지고 있다. 민감하게 정보를 수집하고 작은 변화라도 조직과 개인의 업무에 연결하는 주도성을 보인다.
-p. 130

코칭 리더십은 연결된 관계를 기반으로 한다. 관계는 존재being와 존재의 연결이다. 그러나 많은 경우 존재가 아니라 대상object으로 만난다. 쓸모를 따지며 유불리를 판단하고 인격을 고려하지 않는 만남이나 필요할 때만 찾는 만남을 연결된 관계라고 말하지 않는다. 리더가 구성원을 자기와 똑같은 인격체로 만날 때 관계가 연결된다. 연결된 관계일 때 구성원은 안전하게 자신을 드러낼 수 있다. 자신이 선택한 행동을 주도적으로 추진할 수 있게 된다.
-p. 192