당신이 365일 야근을 하면서도 성과를 내지 못하는 진짜 이유!
…
쓸데없는 일들이 우리를 미치게 할 때
심플리스트는 어떻게 단번에 문제를 해결하는가?

“절차가 복잡해!”“잡무가 너무 많아.”“왜 성과가 안 나지?”

복잡한 문제를 단번에 해결하는 ‘단순화의 귀재’
심플리스트의 노하우를 배워라!

결론 없이 반복되는 회의, 누군가에게 보여주기 위한 TF팀, 과장된 성과 조작으로 조직의 질서를 어지럽히는 중간 관리자들, 문제의 핵심을 보지 못한 상사의 막무가내식 오더, 객관적 평가 없는 과도한 목표 설정, 화려한 미사여구로 주제를 흐리는 보고서 등…….
업무의 본질을 흐리고 복잡성을 가중시키는 조직과 일상의 문제를 날카롭게 파헤치고, 이를 해결하기 위한 대안으로 ‘심플리스트’가 될 것을 제안한다. 복잡한 것과 복잡해 보이는 것을 바른 기준으로 구분해내고, 복잡성의 폐단 속에서도 단순하게 문제를 해결해내는 이들의 성공 사례를 연구하여 그들만의 마인드와 노하우를 여섯 가지 육감(六感)의 원칙으로 도출해냈다.

“오늘도 야근하십니까?”
A대리, 업무의 블랙홀에 빠지다

다음 주에 있을 2015 전략상품 기획회의. 나의 능력을 보여줄 절호의 기회다. 내년 사업의 사활이 걸린 문제니만큼 이번에야말로 멋진 결과물을 내보이리라! 그 어느 때보다 본업에 집중해야 할 이때, 갑작스런 호출. 또 무슨 일일까? 회의실에는 각 팀에서 한 명씩 차출된 듯 10여 명이 모여 있다. “에… 이렇게 모이라고 한 것은 우리 회사 주력인 L상품의 지난 분기 매출이 급격히 떨어졌기 때문인데… 그래서 특별 TF를 결성해서 말이죠. 이번 주까지 상부에 보고를 해야 하니 내일까지 자료 준비를….”
아, 이번에도 본업은 뒷전인가. 야근을 하며 번갯불에 콩 볶듯 자료를 준비한 TF팀. 급하게 한 일인 만큼 다들 영혼 없는 얘기뿐이다. “요즘 다들 어려우니까 어쩔 수 없잖아요.” “팔 만큼 판 게 아닐까요?” “값을 올려서 매출을 채우는 건 어떨까요?” 지루하게 이어지는 회의.
그러다 평소 L상품에 관심이 많던 B과장이 심도 있는 의견을 제시한다. “지난 분기 채널별 매출실적 조사결과 진짜 문제는 따로 있었습니다. 경쟁상품의 판매현황을 조사해보니 더욱 이 의견에 타당성이…. 그래서 우리 상품의 유통채널을 재점검하고 고객들과의 직접적 접촉면을 넓힘으로써….”
박수갈채. 바로 이거다! 모두가 고개를 끄덕이며 제대로 해결안을 찾았다 감탄하는 순간, 몇 시간째 침묵만 지키던 이사님의 한 마디. “아, 그런데 말야. 우리 디자인을 한번 바꿔보는 건 어때?”
아… 지금까지의 모든 논의와 객관적 논증들이 물거품처럼 사라지는 순간이다.

끝도 없고 성과도 없다,
당신에게 드리워진 복잡성의 저주

조직 내에서 사건이 터지거나 실적이 저조해졌다는 등의 진단이 나오면 거의 반사적으로 사람들을 불러 모은 뒤 쉴 새 없이 대책을 쏟아낸다. 이는 그런 갖가지 대책들이 막연한 심리적 안정감과 여유를 가져다주는 마약과 같기 때문. 대개 이렇게 튀어나온 대책은 급조된 것이다 보니 얼마 가지 않아 실행 가능성이 희박함이 드러나고, 결정적으로 문제는 더욱 복잡해지며, 진정한 해결안은 더욱 요원해진다. 왜 단번에 결론을 내지 못하고, 일은 복잡하게 돌아가는가? 이 같은 복잡성에 시달리는 직장인들의 아우성은 줄을 잇는다.
“합의, 협의, 협조…… 결제 하나 받는 데 왜 이렇게 복잡한 거죠?”
“알맹이보다 화려한 미사여구와 비주얼을 먼저 보시니 보고서 쓰는 데 시간이 배로 걸려요.”
“본사의 끝없는 통제와 확인 절차 때문에 정말 미쳐버리겠네요!”
야근이 일상이 되어버리고, 열심히 일하면서도 정작 자신의 본업에서 성과를 내지 못하는 직장인들의 눈물 나는 현실이 바로 여기에 있다. 현상을 덮는 데 급급해 핵심을 보지 못하고, 본질을 외면한 채 겉치레에 매몰되어 모든 것이 복잡해지는 이른바 ‘복잡성의 저주’다.

단순함은 힘이 세다,
그럼에도 왜 복잡성은 증가하는가?

수만 명의 목숨을 앗아간 콜레라는 우물의 위치를 그린 단 한 장의 지도로 뿌리가 뽑혔고, 다산 정약용은 수레에 가득 실을 정도로 엄청난 양의 문서를 하나의 표로 정리해 문제를 해결했으며, 빌 게이츠는 모기를 관객석으로 날리는 단 몇 분간의 퍼포먼스로 그 어떤 화려한 캠페인보다 강렬하게 빈민국의 말라리아 문제를 세계에 각인시켰다. 맥퍼슨과 듀프리 같은 초우량 기업의 리더들 또한 본질만 남을 때까지 단순화하고 단순화하여 문제를 해결하는 것으로 유명하다.
이처럼 단순화가 강력한 힘을 갖고 있음에도 복잡성은 왜 끝없이 창궐하는가? 먼저 바벨라스의 실험(p.49-)에서 확인할 수 있듯이 사람들에게는 복잡한 것을 단순한 것보다 우월하게 여기는 원초적인 심리가 존재한다. 때문에 우리 주변에는 다양한 유형의 ‘복잡성 유발자’들이 활개를 친다. 대표적인 것이 이른바 ‘전문가’라 불리는 사람들이다. 진정한 전문가가 아닌 어설픈 전문가들이 구사하는 난해한 개념과 용어들이 복잡성을 가중시킨다. 일례로 경영컨설턴트라는 사람이 나와 화려한 파워포인트 양식에 어쭙잖은 경영 용어와 복잡한 계산식으로 도배한 자료를 발표할 때면 모두가 숨을 죽인다. 누군가가 일면 단순해 보이지만 핵심을 찌르는 질문이라도 하면 마치 그 사람이 수준 이하임을 고백한 듯한 미묘한 기류가 형성되고, 결국 컨설턴트의 궤변을 얌전하게 듣고 나서 얼마나 힘차게 고개를 끄덕이고 박수를 쳤는가가 청중으로서의 지적 수준을 대변하는 해괴한 일이 벌어지는 것이다.
또한 근본적으로 성과와 무관해 보이는 이 일 저 일을 닥치는 대로 벌여 조직 운영을 걷잡을 수 없이 복잡하게 만들어놔도 그저 지칠 줄 모르는 ‘근면함’을 입증하기만 한다면 조직의 중심에 설 수 있는 기업문화도 빼놓을 수 없는 한 요인이다.

복잡성의 폐해가 극대화된 바로 그곳,
당신의 ‘조직’에서 벌어지는 일들

▶ 뭔가 하고 있음을 보여야 한다는 ‘더, 더, 더 신드롬’(p.63-)
핵심을 꿰뚫지 못한, 그리고 사후 연쇄작용을 가늠하지 못한, 그저 문제 해결을 위해 뭔가 하고 있음을 보여주기 위한 조치들이 조직 내 복잡성을 가중시킨다. 현장이나 경영현실과 동떨어진 채 보고받을 사람 위주로 작성되는 ‘보고서를 위한 보고서’, 온갖 그럴듯한 이름은 다 갖다 붙인 무슨무슨 TF(태스크포스), 워킹그룹, 위원회 등, 온갖 조직들이 난립하면서 시너지가 창출되기보다는 비효율성과 사내정치가 극에 달할 가능성이 훨씬 커진다.

▶ 무능을 감추기 위해 리더가 벌이는 끔찍한 일들(p.65-)
리더가 조직 내의 복잡성에 일조하는 것은 불가피한 현상이지만 나쁜 리더들은 복잡성의 수치를 기하급수적으로 치솟게 한다. 자신의 무능함을 아랫사람의 헌신으로 때우거나, 중단하는 것이 현명한 선택임을 알면서도 체면을 위해 부하직원들을 사지로 내모는 나쁜 리더들이 분명 존재한다. 특히 객관적 진단이나 실무적 이해 없이 ‘혁신’이란 이름으로 일을 밀어붙일 때 문제는 심각해진다. 벤치마킹이란 미명 하에 남을 맹목적으로 추종할 때 리더의 ‘가짜 혁신’은 구성원의 의욕을 떨어뜨리고 조직의 성과를 갉아먹으며 치명적인 복잡성을 일으킨다.

▶ 가짜 혁신가들이 짜고 쳐내는 뻥튀기 성과(p.68-)
과장되게 성과를 포장하는 사람들이 조직 전면에 나서면 필연적으로 부작용이 발생한다. 이들은 자신이 부풀린 거품을 ‘창조’니 ‘혁신’이니 하는 말로 포장하며 객관적인 평가를 비켜가려는 성향이 강하기에 ‘가짜 혁신가’다. 이들은 야심이 있고 머리 회전이 빠른 편임에도 이런 장점을 발휘해 조직의 ‘진짜’ 문제를 해결하려는 진정성은 없다. 조직에서 이런 가짜 혁신가들이 판을 치게 되면 온갖 미사여구와 과장된 수치로 치장된 결과 보고에만 매몰되는 조직문화가 확산되어 절대 다수의 구성원과 조직은 늪으로 빠져들게 된다.

▶ ‘이 숫자 느낌이 좋은데?’ 그렇게 결정되는 목표수치(p.70-)
‘예전보다 얼마 증가’ 식으로 목표를 설정하는 것은 기업 내에서 매우 흔한 일. 그런데 문제는 ‘점프업’도 모자라 ‘퀀텀 점프’ 식의 과도한 목표를 아무렇지 않게 설정해버리는 경우다. 더구나 그 숫자가 치밀한 분석이 아닌, 경영진의 주관적 희망이 수치화된 것에 불과할 때가 많다. 특히 그 숫자가 쉽게 기억할 수 있는 형태로 딱딱 떨어지거나 상징적인 의미라도 갖고 있을라치면 이전까지 엄청난 시간과 노력을 들인 시뮬레이션 결과마저도 한순간에 쓰레기통에 처박히고 마는 것이다.

알고 보면 단순하다,
심플리스트의 해법 : 육감(六感)의 원리

《심플리스트》는 이 같은 복잡성의 실체와 폐해를 낱낱이 까발리고, 단순화의 방법론을 전하고자 한다. 해법은 의외로 단순하다. 복잡한 것과 복잡해 보이는 것을 구분해내고, 초기 설계를 바로 하여 복잡성의 수위를 낮추며, 상황과 조건을 1도만 비틀어 문제를 단순화시키는 것이다. 결국 핵심은 수백 개 현상 밑에 숨은 하나의 본질을 꿰뚫는 데 있다.
실제로 많은 이들이 복잡성의 폐단 속에서 허우적댈 때 단순하게 해결안을 도출해내는 ‘심플리스트’들이 존재한다. 이들 각자는 분야는 다르지만 문제를 풀어가는 사고 과정에서 공통점을 보였다. 이른바 ‘유레카 턴(Eureka Turn)’이다. 복잡한 문제에 직면했을 때 본질을 파악하기 위해 깊이 침잠했다가 마침내 해결의 실마리를 들고 돌아와 그 문제에 적용하는 것이다.
특히 이 책의 저자는 심플리스트들이 사용하는 6가지 감각도구에 주목했다. 부분에 매몰되지 않고 전체를 꿰뚫는 부감, 단번에 알아채는 직감, 오직 본질만 남기는 추상감, 시각적으로 그려내는 도상감, 줄이고 버려내는 정리감, 혼잡함 뒤에 가려진 패턴을 읽어내는 패턴감이 바로 그것이다. 이 책은 심플리스트들의 육감(六感)의 원리를 소개하고 모두가 이를 내재화할 수 있도록 다양한 실제 사례와 팁을 제시하고 있다.

- 책속으로 이어서 -

“한 그룹의 문제를 도출하다 보면 보통 수백 건은 될 텐데, 이건희 회장은 ‘원인이 뭐지?’라는 질문을 통해 끝없이 근본을 파고 들어갔다. 그런 식으로 파헤치면 근본적으로 1개 내지 2개의 원인이 존재할 뿐인데, 가장자리에 나타난 현상을 보고 대응하면 수백 개의 해결책을 내야 하지만 근원을 파헤치면 해결책 또한 단순해지는 것이다.”
이와 유사하게 물리학에서 시스템의 복잡성을 나타낼 때 흔히 ‘자유도’라는 개념을 활용합니다. 예를 들어 전체 시스템을 변화시키기 위해 손대야 하는 지점이 최소 몇 개인가를 물었을 때 만약 한 곳이라고 대답하면 자유도는 ‘1’이 되는 식입니다. 이 같은 맥락에서 ‘1개 내지 2개의 원인’은 바로 자유도가 ‘1’ 내지 ‘2’라는 뜻입니다.
-p.97(수백 개의 현상 밑에 숨은 하나의 원인)

임원들이 어떤 사안을 거론하면서 관련된 정보나 수치를 파악해달라는 요청을 했을 경우 대개는 충분한 시간을 들여 고민하기보다는 다소 설익었더라도 큰 오류가 없는 한, 최대한 빨리 보고하는 것이 해당 임원 입장에서 훨씬 유용했습니다. 이런 일들의 경우 완벽하고 치밀해야 한다는 생각에 집착할수록 적절한 시기를 놓쳐 일이 더 꼬이고 복잡해질 확률이 높습니다. 이유는 간단합니다. 지시 이후부터 보고 이전까지 느끼는 지시자와 보고자의 ‘체감 시간’이 서로 다르기 때문입니다. -p.159(직관의 발휘 2 : 졸속이 지완을 이긴다)

특히 본인이 뭘 알고 싶은지, 중요하게 생각하는 것은 무엇인지 등을 분명하게 밝혀두면 업무 전반이 매우 효과적으로 돌아갈 수 있음에도 알 듯 모를 듯한 애매모호한 화법을 구사하는 리더가 많다 보니 분분한 해석 속에 우왕좌왕하는 경우가 적지 않습니다. 게다가 아랫사람에게 사소한 질문을 습관적으로 던지면 대개의 사람들은 중요도와는 관계없이 윗사람의 질문에 대해 ‘그 무엇도 놓쳐서는 안 된다’는 일종의 강박관념을 갖고 있기 때문에 정말 중요한 것을 챙기지 못하고 집중력이 분산될 수밖에 없습니다. -pp.222-223(정리감을 발휘하기 위한 몇 가지 팁)

회사에서 경력이 쌓여간다는 것을 달리 표현하면 일 처리와 관련된 패턴이 늘어난다는 뜻입니다. …… 신입 사원들의 경우 머리가 좋고 나쁘고와는 무관하게 하나같이 입사 초기에는 대부분 버벅거리며 일을 처리할 수밖에 없습니다. 이유는 간단합니다. 회사 내에서 벌어지는 다양한 일에 어떻게 대처해야 할지 아직 ‘반응 패턴’이 형성되어 있지 않기 때문입니다. 따라서 이 시기에 신입 사원이 목표로 삼을 중요한 지향점 중 하나는 사내에서 나름대로 일을 잘한다는 평가를 받는 사람들이 업무 수행에 사용하는 효과적인 패턴들을 알아낸 뒤 이를 모방하면서 자신에게 적합한 형태로 변형시켜 내재화하는 것입니다. 이 같은 과정을 반복하다 보면 단시간 내에 압축적으로 처리할 수 있는 내공이 쌓이게 되고, 남는 시간과 에너지를 보다 창조적인 활동에 투입할 수 있게 됩니다. -pp.243-244(일 잘하는 사람들이 사용하는 몇 가지 패턴사고)