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작가정보
지은이 혼마 마사토
비영리 법인 학습학협회 대표이사, 데츠가야마 학원 대학에서 비즈니스 커뮤니케이션을 가르치는 객원 교수로 있다. 도쿄 대학 문학부 사회학과 졸업 후 마츠시타 정경학원, 미네소타 대학원에서 성인교육박사 학위를 받고 케이스웨스턴리저브 대학에서 AI(Appreciative Inquiry) 자격을 취득했다. 미네소타 주정부 무역국 일본담당관, 마츠시타 정경학원 연구부문책임자 등을 거쳐, 기업연수 강사, NHK교육텔레비전에서 《실천 비즈니스 영어회화》 강사 등을 역임했다. ‘교육학’을 넘어선 ‘학습학’의 제창자로서 코칭, ‘학습하는 조직’ 등을 테마로 활약하고 있으며 ‘연수강사양성 학원’ 좌장이기도 하다. 주요 저서에 《입문 비즈니스 코칭》, 《코칭에 강해지는 책》, 《입문 캡틴십》, 《영어로 익히는 로지컬 씽킹!》, 《인간을 키우는 꾸짖음의 기술》, 《유능한 사람은 일주일을 ‘168시간’으로 생각한다》 등이 있다.
옮긴이 장민주
일본에서 트라이덴트 전문학교 일본어과와 나고야대학 정보문화학부를 졸업했다. 수년간 출판사에서 편집 및 기획 일을 했다. 역서로는『삼성도 부럽지 않은 작은 회사 경영 이야기』『열심히 하지 말고 정확하게 하라』『도둑맞은 베르메르』등이 있다.
번역 장민주
목차
- 1장 지금 왜 적재적소도인가
01. 정사원 비율의 하락
02. 모든 직종에서 요구되는 역량이 달라졌다
03. 컴피턴시 모델의 한계
04. 팀장이 급증하면서 생기는 문제들
05. 사표 쓰는 인재들
06. 성과주의 도입에 따른 변화
2장 당신의 적재적소도를 분석한다
01. 나의 적재적소도는?
02. 적재적소도 그래프 그리기
3장 앞으로의 적재적소 모델
01. 천직과의 만남, 절대적 적재적소
02. 적재적소의 4가지 모델
03. 적재적소도가 높은 인생 시나리오
4장 적재적소의 법칙
01. 지금 일이 적성에 안 맞는 사람들
02. 일에 의욕이 없는 사람들에게
03. 적재적소의 법칙
04. 스스로 적재적소도를 높이는 법
05. 적재적소를 위한 인재개발 모델
06. 조직에서 적재적소도를 높이기 위해 필요한 것
5장 적재적소 코칭
01. 개인 면담에서 [사례1]
02. 인사 이동 전 어느 날 [사례2-A]
03. 인사 이동 전 어느 날 [사례2-B]
04. 비약하길 바라는 부하에게 [사례3]
6장 적재적소도를 높이기 위해
01. 적재적소도를 높일 수 있는 방법
02. 상사가 할 수 있는 노력
03. 회사 차원에서 적재적소도를 높이는 방법
책 속으로
기업의 컴피턴시 모델은 ‘개인주의 모델’이다. 다시 말해서 이 일에는 어떤 사람이 어울리느냐보다 포지션과 사람을 1 대 1로 대응시키려는 발상에서 출발한 모델인 것이다.
그런데 실제 업무는 그렇게 이루어지지 않는다. 어떤 컴피턴시 모델로 정의된 일이 있을 때, 그에 가장 근접한 사람을 선택하려고 해도 실제로 그 일의 주위에는 반드시 동료와 고객이라는 또 다른 변수가 있다. 따라서 인간관계를 고려하지 않는다면 아무리 컴피턴시 모델에 적합한 사람이라고 해도 실제 업무에서 좋은 성과를 내기 어렵다.
- 27~28쪽 중에서
사실 팀원으로서의 능력이 아무리 높아도 팀장으로서 능력이 안 된다면 팀장으로 발탁해선 안 된다. 하지만 실제로 인사를 해야 할 경우, 컴피턴시 모델에 따르기보다는 실무 능력이 뛰어난 사람을 팀장 자리에 앉히는 경우가 많다. 그렇기 때문에 잘못된 인사의 대부분이 컴피턴시 모델에 문제가 있어서라기보다는 컴피턴시 모델을 제대로 사용하지 않는 경영 탓인 경우가 많다.
- 31쪽 중에서
2자2소 모델. 예를 들어, 2명의 사원 A씨와 B씨가 있고, 업무는 X와 Y가 있다고 하자. A씨는 X업무에는 10, Y 업무에는 3, B씨는 X업무에는 12, Y업무에는 8의 기대수익이 있다. 이 경우 회사는 어떤 조합으로 두 사람을 배치할 것인가?
- 55쪽 중에서
기업 입장에서의 적재적소란 ‘개인의 적재적소도 그래프의 총면적을 전체 사원수만큼 더했을 때의 값을 최대화하는 것’이며, 기업의 지속적 발전을 위해서는 단기를 극대화하는 것뿐 아니라, 장기적인 적재적소도의 극대화를 도모하는 것이 중요하다.
- 60쪽 중에서
‘적재적소’라는 단어는 목조건축 용어다. 건축에서 사용하는 재목은 어디에 무엇을 만들면 좋을지 전부 나무의 특성에 맞추어 정해진다. 토목공사 감독 니시오카 조이치 씨는 “전혀 도움이 안 되는 나무란 없다. 한 그루 한 그루의 나무의 성향을 꿰뚫어보고 활용해 나가는 것이 현장감독의 재능이다”라고 말한다.
원래 남쪽과 북쪽의 경사면에서 자라던 나무는 휘어진 형태가 다르다. 기둥으로 사용하는 경우에는 남측과 북측에서 자란 나무를 합쳐서 사용하면 휘어짐이 적다. 반대로 남측에서 자란 나무끼리, 혹은 북측에서 자란 나무끼리 사용하면 점점 더 크게 휘어져서 수십 년, 수백 년이 지나면 문제가 생긴다고 한다. 따라서 건축할 때 적재적소를 맞추기 위해서는 제재된 재목은 사오는 게 아니라, 나무가 자라고 있는 산에서 재목을 잘라내는 것을 눈으로 확인하고 적당한 나무를 발견해 내는 것이 중요하다.
- 68~69쪽 중에서
직원을 평가할 때 현재의 실적만으로 그 사람의 미래 모습을 상상해선 안 된다. 예를 들면, 어떤 직원은 현재 영업 실적이 뛰어나기 때문에 나중에 영업 전문가로 발전할 가능성이 있다고 생각하기 쉽지만, 자세히 들여다보면 그 직원은 영업보다 클레임에 대한 대응이 다른 사람보다 월등히 뛰어나 영업 성적이 좋았을 수도 있다.
- 147쪽 중에서
출판사 서평
회사 안에서 인재의 능력이 녹슬고 있다
본질적인 구조개혁, 시장에서 높아지는 경쟁 압력, 의사결정의 스피드 단축 등 급속한 경영 환경의 변화 속에서, 많은 기업들은 인재의 필요성을 절감하고 인재 영입 전쟁을 벌이고 있다. 채용할 때에는 인재라고 채용하지만, 시간이 지나면서 남아도는 인력으로 전락하고 만다. 인재의 능력은 채 발휘되지 못하고, 기업의 성과는 오르지 않는다. 개인과 기업이 처한 현실의 단면이다.
이는 각 기업체의 인사 정책이 기업의 전반적인 사업 전략과 연계성 없이 이루어져왔기 때문이다. 최근 앞서가는 일부 기업들은 기업에 필요한 인재의 특성을 파악하고, 그들을 어떻게 선발·배치·육성할 것인지 체계적인 접근을 시도하고 있으며, 그 일환으로 혁신적인 인사제도로 여겨지는 컴피턴시 모델Competency model을 도입하고 있다.
컴피턴시 모델은
컴피턴시competency라는 개념은 성취동기이론으로 유명한 하버드 대학의 심리학 교수 데이비드 맥클레랜드David C. McClelland가 높은 성과를 거두는 사람들의 행동 특성을 연구하면서 정리한 개념이다. 환경이 급변할 때는 과거와는 전혀 다른 능력을 갖춘 기업가형 인재, 또는 프로페셔널 인재가 필요한데, 그러한 새로운 인재의 핵심 역량을 가리켜 컴피턴시로 정의하는 추세다. 1990년대 들어 미국의 제너럴 일렉트릭, 모토로라 등에서 기업의 핵심 역량과 개인의 핵심 역량을 연계시킬 수 있을 것이라는 기대로 인사모델의 하나인 컴피턴시 모델을 도입했다. 일본에서는 우량 기업들이 인사제도 개혁에 컴피턴시 모델을 채택해 운용하고 있고, 한국에서도 최근 이 모델에 주목하기 시작한 단계다.
컴피턴시 모델의 한계
저자는 컴피턴시 모델을 앞서 경험한 일본 기업들이 왜 성과를 내지 못하고 있는지, 컴피턴시 모델의 한계는 무엇인지에 주목했다.
기업들이 컴피턴시 모델 도입에도 불구하고 실패하는 이유는 컴피턴시 모델을 만들 시점에 요구되는 역량과 적용할 때 요구되는 역량이 달라지기 때문이다. 더 큰 이유는 컴피턴시라는 것이 외적·객관적으로 계측 가능한 분야에 치우치기 쉽다는 점이다. 인간의 능력을 수치로 측정하는 것 자체가 갖는 한계다. 또, 컴피턴시 모델의 중대한 한계는 '개인주의 모델'이라는 점이다. 실제 업무에서 직무와 사람의 일대일 대응이라는 발상은 그 일을 둘러싼 환경의 문제, 특히 그 일과 관련된 다른 사람들과의 인간관계에 대한 고려가 없기 때문에, 컴피턴시 모델과 현실 사이의 간극이 클 수밖에 없다.
새로운 대안, 적재적소 모델 ― 컴피턴시 모델을 넘어
저자가 컴피턴시 모델에 대한 대안으로 내놓은 것이 바로 적재적소도라는 개념이 적용된 적재적소 모델이다. 지금 적재적소도가 필요한 이유는 다음과 같다.
·정사원의 비율이 감소하고, 전문 인재에 대한 요구가 높아졌다
·모든 직종에서 요구하는 역량이 달라졌다
·컴피턴시 모델을 도입해도 풀리지 않는 기업이 많다
·팀장이 급증하면서 개인 역량이 그 자리에 맞지 않는 경우가 늘고 있다
·이직률의 상승과 함께 젊은 인재일수록 맞지 않는다고 생각하면 미련 없이 회사를 떠난다
·성과주의의 도입과 함께 일이 적성에 맞지 않으면 보수도 의욕도 떨어진다
국내 기업들에서도 적용하기 시작한 컴피턴시 모델은 겉으로 드러나는 성과를 중심으로 한 객관적인 수치일 뿐이라는 약점을 안고 있다. 능력을 더 발휘할 수 있는 유능한 인재가 기업 혁신 과정에서 도태되는 결과가 초래되고, 직원의 다양한 모습을 보지 못하고 적용하는 인사로 인해 개인의 재능이 녹스는 한편 기업에서도 인재 채용이 성과로 이어지지 못하고 있다.
이 책은 컴피턴시 모델이 갖고 있는 한계를 밝히고, 적재적소 모델을 통해 사람의 드러나는 모습만이 아니라 감추어진 진면목을 어떻게 이끌어낼 수 있는지, 개인이 어울린다고 생각하는 직무와 회사에서 생각하는 직무가 다를 때 어떻게 해결해야 하는지, 앞으로의 적재적소 모델과 적재적소의 법칙, 그리고 개인과 기업의 적재적소도를 높여 개인의 성취와 기업의 성과를 극대화하는 길을 제시하고 있다.
기본정보
ISBN | 9788991493124 | ||
---|---|---|---|
발행(출시)일자 | 2006년 12월 26일 | ||
쪽수 | 164쪽 | ||
크기 |
153 * 224
mm
|
||
총권수 | 1권 | ||
원서명/저자명 | 適材適所の法則/本間正人著 |
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