초격차(양장본 HardCover) - 인터넷교보문고

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2018.11.02 ~ 2018.12.02
#초연결 사회의 생존전략

2018.10.25 ~ 2018.11.24

상품상세정보
ISBN	9788965706908(8965706904)
쪽수	336쪽
크기	157 * 225 * 27 mm /668g 판형알림

책소개

이 책이 속한 분야

이 책의 주제어

삼성전자를 이끈 실질적 수장, 권오현 회장이 전하는 생생한 경영 현장의 기록!

1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물, 권오현 회장의 33년 초격차 조직 경영 전략을 담은 『초격차』. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인인 저자가 이 책을 통해 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격(格, level)의 차이를 만드는 불변의 원칙들을 밝힌다.

리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 최고의 전략을 이야기한다. 1장 ‘리더-탄생과 진화’에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명하고, 2장 ‘조직-원칙과 시스템’에서는 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다.

3장 ‘전략-생존과 성장’은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥을 짚어주며 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있게 도와준다. 4장 ‘인재-원석과 보석’에서는 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 설명하며 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

북소믈리에 한마디!

저자가 이 책에서 이야기하는 초격차는 단순히 시장에서의 파워나 상대적 순위를 의미하는 것이 아닌, 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞도록 구성원들의 격을 높이는 것이다. 기술 불모지의 삼성에 입사해 세계 최고 수준의 삼성을 만들어낸 저자가 33년간 배우고 경험하고 고민한 것들을 더 많은 사람들과 나누고자 하는 의지가 곳곳에 담겨 있는 이 책을 통해 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들까지 초격차 전략의 진정한 실체를 알고 활용해나갈 수 있을 것이다.

상세이미지

저자소개

저자 : 권오현

저자 권오현 權五鉉
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

저자 : 김상근 (정리)

저자 김상근 (정리)
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.
연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.
평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

프롤로그 | 변신

1장 리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

2장 조직 _원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

3장 전략 _생존과 성장

너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

4장 인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며

감사의 글

책 속으로

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른... 더보기

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)

제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽) 닫기

출판사 서평

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.
《초격차》는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(... 더보기

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초격차 sc**s | 2018-11-11 | 추천: 0 |

책을 읽지를 않은지... 아니 손에 들지 않은지 한참이나 된거 같다. 까마득하다. 기억이 안난다. 책을 들고 있는다는게 무겁다고 느껴질정도로 책을 손에서 놓은지 오래 지났다. 그래서 책을 다시 읽는다는 자체가 어색하고 집중이 잘 되지 않을 것으로 느껴졌지만 그건 이내 사라졌다. 책을 다시 들고 있노라니, 스마트폰에 빼앗겼던 사상의 되새김, 나만의 나래를 펼칠 수 있다는 것을 다시 알게 되었다. 책을 읽는다는건, 나만의 머리속에서 나만의 생각을 재구성하여, 글쓴이와 대화를 하는 것이라고 들었다. 다시 책을 들고, 한문장 한... 더보기

책을 읽지를 않은지... 아니 손에 들지 않은지 한참이나 된거 같다. 까마득하다. 기억이 안난다.
책을 들고 있는다는게 무겁다고 느껴질정도로 책을 손에서 놓은지 오래 지났다.
그래서 책을 다시 읽는다는 자체가 어색하고 집중이 잘 되지 않을 것으로 느껴졌지만
그건 이내 사라졌다. 책을 다시 들고 있노라니, 스마트폰에 빼앗겼던 사상의 되새김,
나만의 나래를 펼칠 수 있다는 것을 다시 알게 되었다. 책을 읽는다는건, 나만의 머리속에서
나만의 생각을 재구성하여, 글쓴이와 대화를 하는 것이라고 들었다. 다시 책을 들고, 한문장 한문장
읽어내려가니, 주변의 소음도 안들리고, 스마트폰의 메시지 알림소리도 잠시나마 주의에서 멀어져가는 것을 느꼈다.
이렇게 다시 독서 생활을 시작해야 겠다. 그동안 인스턴트처럼 스쳐보냈던 시간들을 다시 잡아야 하겠다. 닫기
권오현의 "초격차"를 읽고서... aa**nsj | 2018-10-21 | 추천: 0 |

이 책의 저자인 권오현은 삼성전자 반도체 신화를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 최근 10녀 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 이 책 앞에 있는 저자의 소개이다. 이 책 초격차를 읽으면서 느끼는 점은 정말 직접 경영을 해본 사람의 경험이 녹아있다는 생각이 들었다. 저자 소개를 보니 고개가 절로 끄덕여 졌다. 이 책은 그 권오현 회장의 "초격차 전략" 노하우를 다루고 있다. 경영전반에 모든 것을 다루고 있다. ... 더보기

이 책의 저자인 권오현은 삼성전자 반도체 신화를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 최근 10녀 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다.

이 책 앞에 있는 저자의 소개이다.
이 책 초격차를 읽으면서 느끼는 점은 정말 직접 경영을 해본 사람의 경험이 녹아있다는 생각이 들었다.
저자 소개를 보니 고개가 절로 끄덕여 졌다.

이 책은 그 권오현 회장의 "초격차 전략" 노하우를 다루고 있다.
경영전반에 모든 것을 다루고 있다.

이 책의 구성은 다음과 같다.
1장. 리더 - 탄생과 진화
2장. 조직 - 원칙과 시스템
3장. 전략 - 생존과 성장
4장. 인재 - 원석과 보석

이상의 책 구성에서 알 수 있듯이 이 책은
리더십, 조직관리, 경영전략, 인사관리....
이 4가지 정도면 솔직히
경영의 모든 부분을 다루고 있다고 생각된다.

이 책은 이러한 경영의 4가지 핵심분야에 대해 저자의 수년간 그리고 삼성전자라는 일류 조직에서 몸소 경험하고 깨우친 노하우를 오롯이 이 책에 쏟아붇고 있다.

한 조직의 관리자라면 이 책을 꼭 한번 권하고 싶다.
물론 행동은 필수적이다. 닫기
삼성이 세계적인 회사가 안 될 수 없는 이유 jh**on01 | 2018-10-21 | 추천: 0 |

ϻ삼성은 좋은 면과 나쁜 면이 공존하는 회사임이 틀림없다고 생각한다. 좋은 인재가 삼성에서 채용하고 좋은 인재들이 몰리는 상황에서, 삼성에서도 전자부문에서 특히 많은데, 저자 같은 사람이 삼성에 몸담았다는 것이 삼성에 얼마나 많은 도움이 되었을까? 또, 삼성에서도 저자와 같은 사람을 채용해서 얼마나 큰 성장을 이루었을까? 물론 시대적 상황, 정치적 상황이 이러한 관계를 맺게 해주었지만, 근본적으로 대단한 회사임에는 틀림없고, 앞으로도 시대의 변화를 이끌어 갈 수 있는 세계적인 기업이라고 생각이 든다. &... 더보기

ϻ삼성은 좋은 면과 나쁜 면이 공존하는 회사임이 틀림없다고 생각한다.

좋은 인재가 삼성에서 채용하고 좋은 인재들이 몰리는 상황에서, 삼성에서도 전자부문에서 특히 많은데, 저자 같은 사람이 삼성에 몸담았다는 것이 삼성에 얼마나 많은 도움이 되었을까? 또, 삼성에서도 저자와 같은 사람을 채용해서 얼마나 큰 성장을 이루었을까? 물론 시대적 상황, 정치적 상황이 이러한 관계를 맺게 해주었지만, 근본적으로 대단한 회사임에는 틀림없고, 앞으로도 시대의 변화를 이끌어 갈 수 있는 세계적인 기업이라고 생각이 든다.

이 책의 목차는 다음과 같다.

프롤로그 | 변신1장 리더 _탄생과 진화본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유2장 조직 _원칙과 시스템조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’ 3장 전략 _생존과 성장너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가 신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각4장 인재 _원석과 보석발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며감사의 글

저자가 말하고자 하는 것은 초격차를 만들어 내기 위해서는 리더/조직/전략/인재로 나누어 그 어느 한 부분도 소홀히 해서는 안된다고 하였다.

리더는 존재하기도 하기도 하고, 만들어지기도 할 것이다. 저자는 리더가 리더를 육성할 ˖, 어떠한 사람을 어떤 방식으로 어떻게 육성되어야 하는지, 어떤 방식으로 조직을 이끌어 가야 하는 지 말하고 싶다.

조직은 조직을 만드는 방법과 조직을 운영하는 법에 대해 소통과 협조를 통한 내부 조직원들의 행동과 사고야말로 조직을 이루는 근간임을 이야기하고, 삼성에서의 조직운영방식을 조금이나마 알 수 있었다.

전력적 측면에서 조직이 목표를 정하고 그 목표를 달성하려면 어떤 포인트에 중점을 두고, 그 전략을 실행하는데에 있어 어떻게 조직과 조직원들이 유기적으로 움직이고 리더가 어떻게 행동해야하는 지, 상황별로 전략이 어떻게 변해야 하는 지에 대해 30여년간 현장에서 느낀 점을 사례를 들어 잘 설명하고 이를 어떻게 하면 실전에서 사용할 수 있는 지에 대해 알려주고 있다.

인재 채용면에서는 신입사원이 처음부터 조직의 방향과 선택을 결정하는 사람이 될 수 없듯이 사람을 뽑을 때 어떤 사람을 어떻게 알아보고 어떤 조직에 들어가게 할 지 어떻게 육성해야 하는 지에 대해 기술하고 기왕 사람을 선택할 때는 어떠한 사람을 선택해야 하는 지 알려 주고 있다.

초격차를 벌이는 것도 기초와 기본이 준비된 상황에서 시작해야 할 것이다,. 그러한 기초와 기본을 준비할 수 있는 구분을 4가지 리더, 전략, 조직, 인재의 측면에서 저자는 어떻게 조직에서 준비하고 실행하고 대비해야 하는 지 잘 알려주는 좋은 책이라고 생각하고, 이러한 삼성에서의 경험을 다른 사람에게 알려주는 것에 대해 감사하다고 생각한다.
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초격차 fa**er24 | 2018-10-21 | 추천: 0 |

삼성전자에서 33년간 몸담았던 권오현 회장의 리더, 조직, 전략, 인재에 대한 견해를 담은 책이 《초격차》라는 제목의 책으로 출간됐다.초격차는 '넘을 수 없는 차이를 만드는 격'이란 뜻으로, 세계 일류를 목표로 건재해온 삼성 그리고 이 책을 쓴 권오현 회장의 경영전략이라 하겠다.책의 내용은 4개의 장에서 말해주듯이 리더, 조직, 전략, 인재가 경영의 핵심이라고 언급하고 있다. 첫째, 리더 부분에서는 리더가 갖추어야 할 내 ·외적 덕목과 그가 해야 할 일에 대해 소개하고 있다. 대부분의 리더십을 소개한 책에서 보는 것과 크게 다르지 ... 더보기

삼성전자에서 33년간 몸담았던 권오현 회장의 리더, 조직, 전략, 인재에 대한 견해를 담은 책이 《초격차》라는 제목의 책으로 출간됐다.초격차는 '넘을 수 없는 차이를 만드는 격'이란 뜻으로, 세계 일류를 목표로 건재해온 삼성 그리고 이 책을 쓴 권오현 회장의 경영전략이라 하겠다.책의 내용은 4개의 장에서 말해주듯이 리더, 조직, 전략, 인재가 경영의 핵심이라고 언급하고 있다. 첫째, 리더 부분에서는 리더가 갖추어야 할 내 ·외적 덕목과 그가 해야 할 일에 대해 소개하고 있다. 대부분의 리더십을 소개한 책에서 보는 것과 크게 다르지 않다. 아마도 권 회장 역시 경영을 위해 리더십에 관한 책들을 많이 읽고 이를 실행했으리라 본다. 둘째, 조직 부분에서는 조직을 구성하기 위한 순서와 이를 실행하는 방법 그리고 운영에 따른 평가와 보상 등에 대해 소개하고 있다. 셋째, 전략 부분은 삼성이 반도체 사업을 했던 당시의 상황을 예로 들며 초격차 전략을 추진했던 상황을 비교해 언급하고 있다. 주된 내용은 선택과 집중이란 말로 대체할 수 있을 듯하다. 넷째, 인재 부분은 인재의 발굴과 배치, 지시, 위임 등에 대한 처세들을 말한다. 조직에서 유능한 인재를 발굴하고 지속 가능한 인재를 만드는 것은 앞서 언급한 다양한 부분보다 가장 어려운 부분이라 할 것이다. 그래서 가장 물질적, 정신적 소모가 많은 부분이라 본다. 전반적으로 평소 내가 보는 경영의 관점(용인술 用人術)과 거의 흡사한 부분이기 때문에 책을 읽으며 많은 부분에서 동의가 되었다.최근 이직한 직장에서 나를 포함한 7명의 팀원을 책임져야 하는 팀장의 위치에서 그간의 팀 분위기와 조직 구성원들의 임무를 개편하는 시간을 가졌었다. 중간관리자의 입장이지만 전체 팀원을 감당해야 하는 입장이 되어 자의 반 타의 반으로 고민의 끈을 놓을 수 없는 입장이 되었기 때문에 이 책을 읽으며 스스로 비교하고 반성할 수 있는 시간도 가질 수 있었다.자기 계발서나 경영 경제서를 많이 읽은 사람들에게는 그다지 새로울 것 없을 수도 있다. 하지만 '구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배'라는 말이 있듯이 아는 것만으로는 아무런 소용이 없다. 꼭 리더의 입장이 아니어도 이 책은 읽어둘만하다. 리더의 입장이라면 꼭 한 번은 읽어두면 좋을 것이고, 팔로워의 입장이라도 언젠가는 자신이 리더가 되기 위해 읽어두면 좋을 거란 생각이다. 닫기
초격차 hy**13 | 2018-10-17 | 추천: 0 |

10여 년간 삼성전자를 이끌어오고 반도체의 역사를 새롭게 쓴 권오현 회장의 조직 경영 비결을 상세하게 알아볼 수 있는 책입니다. 권오현 회장의 최고의 전략 비결인 '초격차'에 대해 리더(탄생과 진화), 조직(원칙과 시스템), 전략(생존과 성장), 인재(원석과 보석)라는 4가지 핵심 키워드를 중심으로 저자가 주장하는 넘볼 수 없는 차이의 격이란 무엇인지 심도있게 체계적으로 살펴볼 수 있어 유익했습니다. 진정한 초격차를 위해서는 단순히 수치상으로 격차를 벌리는 것이 아니라, 자신만의 '격'으로 모든 부문에서의 격을 높여야한다... 더보기

10여 년간 삼성전자를 이끌어오고 반도체의 역사를 새롭게 쓴 권오현 회장의 조직 경영 비결을 상세하게 알아볼 수 있는 책입니다. 권오현 회장의 최고의 전략 비결인 '초격차'에 대해 리더(탄생과 진화), 조직(원칙과 시스템), 전략(생존과 성장), 인재(원석과 보석)라는 4가지 핵심 키워드를 중심으로 저자가 주장하는 넘볼 수 없는 차이의 격이란 무엇인지 심도있게 체계적으로 살펴볼 수 있어 유익했습니다. 진정한 초격차를 위해서는 단순히 수치상으로 격차를 벌리는 것이 아니라, 자신만의 '격'으로 모든 부문에서의 격을 높여야한다고 말하는 권오현 회장의 집념에서 비롯된 비결들이 삼성을 전세계 1위로 만드는 성과를 내었네요.

이러한 과정에서 발휘된 리더십과 노하우들을 저자가 직접 겪은 생생한 경험을 바탕으로 다양한 사례들을 제시하며 써내려간 책이어서 그런지 이해하기가 쉽고 마음 속에 더욱더 와닿습니다. 최고 기업의 경영자가 자신의 인생 이야기와 노하우들을 가감없이 써내려간 책이라 대기업의 경영자들은 무슨 생각을 하고 어떻게 행동하고 있는지, 그 속에서 내가 본받을 점이 무엇일지, 훌륭한 리더란 무엇일지 등등 고찰해 볼 수 있는 시간을 가지게 되어 뜻깊었습니다. 권오현 회장의 초격차 비결이 앞으로도 한국 사회를 발전시키고, 모두의 삶의 질을 한층더 높일 수 있는 길잡이가 되어주길 바라며 책을 덮습니다. 닫기

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