초격차(양장본 HardCover) - 인터넷교보문고

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상품상세정보
ISBN	9788965706908(8965706904)
쪽수	336쪽
크기	157 * 225 * 27 mm /668g 판형알림

책소개

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이 책의 주제어

삼성전자를 이끈 실질적 수장, 권오현 회장이 전하는 생생한 경영 현장의 기록!

1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물, 권오현 회장의 33년 초격차 조직 경영 전략을 담은 『초격차』. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인인 저자가 이 책을 통해 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격(格, level)의 차이를 만드는 불변의 원칙들을 밝힌다.

리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 최고의 전략을 이야기한다. 1장 ‘리더-탄생과 진화’에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명하고, 2장 ‘조직-원칙과 시스템’에서는 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다.

3장 ‘전략-생존과 성장’은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥을 짚어주며 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있게 도와준다. 4장 ‘인재-원석과 보석’에서는 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 설명하며 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

북소믈리에 한마디!

저자가 이 책에서 이야기하는 초격차는 단순히 시장에서의 파워나 상대적 순위를 의미하는 것이 아닌, 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞도록 구성원들의 격을 높이는 것이다. 기술 불모지의 삼성에 입사해 세계 최고 수준의 삼성을 만들어낸 저자가 33년간 배우고 경험하고 고민한 것들을 더 많은 사람들과 나누고자 하는 의지가 곳곳에 담겨 있는 이 책을 통해 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들까지 초격차 전략의 진정한 실체를 알고 활용해나갈 수 있을 것이다.

상세이미지

저자소개

저자 : 권오현

저자 권오현 權五鉉
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

저자 : 김상근 (정리)

저자 김상근 (정리)
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.
연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.
평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

프롤로그 | 변신

1장 리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

2장 조직 _원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

3장 전략 _생존과 성장

너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

4장 인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며

감사의 글

책 속으로

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른... 더보기

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)

제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽) 닫기

출판사 서평

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.
《초격차》는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(... 더보기

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삼성전자 권오현 회장의 '초격차'를 읽고 in**on77 | 2019-02-22 | 추천: 0 |

2017년 10월, 경영진 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 멋지게 퇴장한 삼성 반도체 신화의 주인공 권오현회장의 경영전략을 담은 책이다. 1992년 '세계 최초'로 64Mmb DRAM 개발에 성공시켜 오늘 날의 세계 최고 '반도체 삼성전자'를 만든 인물이다. 삼성전자의 과감한 반도체 시설 투자는 초격차(비교 불가한 절대적 기술 우위와 혁신)의 경영에 입각한다. 그런 경영환경에 유능한 권오현회장의 능력이 합세하면서 세계 반도체 1위 기업으로 오르게 된 것이다. 그의 경영전략을 다룬 이 책을 읽고나... 더보기

2017년 10월, 경영진 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 멋지게 퇴장한 삼성 반도체 신화의 주인공 권오현회장의 경영전략을 담은 책이다. 1992년 '세계 최초'로 64Mmb DRAM 개발에 성공시켜 오늘 날의 세계 최고 '반도체 삼성전자'를 만든 인물이다. 삼성전자의 과감한 반도체 시설 투자는 초격차(비교 불가한 절대적 기술 우위와 혁신)의 경영에 입각한다. 그런 경영환경에 유능한 권오현회장의 능력이 합세하면서 세계 반도체 1위 기업으로 오르게 된 것이다.

그의 경영전략을 다룬 이 책을 읽고나니 정신이 번쩍 차리게 된다. 나는 이 시대를 살아가는 리더(오너)라면 반드시 기업을 운영하는 사업주라면 필독을 권하고 싶다. 그는 세계 최초 64Mmb DRAM 개발을 성공한 뒤, 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS)사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 오른다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.그리고 아이폰 탄생이 있던 날, 새로운 차세대 경영진에게 자리를 넘겨주어야 겠다는 세대교체 결심을 하게 된다. 현재 그는 삼성반도체의 일선에서 물러나 차세대 기술연구를 위한 경영자문과 인재육성에 힘쓰고 있다.

그의 경영은 끝났지만 삼성반도체가 추구하는 '초격차'경영은 지속될 것으로 믿어 의심치 않는다. 삼성반도체라는 비행기가 도약할 때 권오현회장이 있었다는 사실 하나만으로도 삼성은 참 운이 좋은 편이다.

이 책에서 그는 끊임없이 '리더의 역할'을 강조한다. 결론적으로 나는 '의지력'이라고 표현하고 싶다. 원칙을 정하고 끝까지 지켜나가겠다는 의지력. 그것은 '혁신'과 일맥상통한다. 혁신하겠다는 의지는 리더와 부하직원들의 역할(몫)을 분명히 하면서부터 시작된다.

직원들을 합리적이고 공정한 인덱스(평가지표)에 따라 신상필벌信賞必罰의 원칙을 적용해야 하고 리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하지 말아야 한다. 합리적이고 공정한 인덱스를 적용하여야 하는데, 그것은 회사의 이익과 발전에 부합되는 원칙이어야 한다. 그리고 적절한 평가와 보상을 주어 직원들로 하여금 공정하고 합리적이란 생각을 갖게 해야 한다는 것이다.

그렇다면 혁신은 무엇일까. 혁신을 하자고 하면 가장 불편해 할 사람들은 역시 기존에 자리잡고 조직내에서 권력을 갖고 있는 사람들이 아닐까 싶다. 그는 사람을 채우기 전에 '조직도'부터 그리라고 말한다. 사람을 가지고 조직도를 그리면 사업은 하기도 전에 길을 못찾는 다는 것. 조직도에 의거해서 과감한 인적정리를 시작하라고 말한다. 역시 보는 각도가 다른 분이다.그는 적자 사업과 신규 사업을 맡아 보면서 생존과 성장에 대한 기본 인적원칙을 세웠던 것 같다. 그런 과정을 세세히 열거하기엔 독자들의 업종과 사업수준을 모르기에 혁신과정에서 인적 관리에 대한 내용만 요약해서 설명을 해줬는 데, 나름 충분히 공감이 갔던 내용이다.

생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다.

따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

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[초격차]를 읽고 ls**905 | 2019-02-12 | 추천: 0 |

전세계적 글로벌 기업인 삼성에서 최고경영자라는 직책을 유지하며 기업의 경영에 대한 나름의 철학과 시각을 정리한 책이다. 다른 기업도 아닌 삼성전자라는 조직이 남들과의 차별화를 넘어 월등하게 앞서가는 조직이 되기 위하여 의사결정 최고의 책임자인 저자가 어떤 철학과 시각 그리고 생각을 가지고 삼성전자를 움직여 왔는지 엿볼 수 있는 좋은 기회 가 아닐까 생각했다. 또한 실제 기업 현장에서 몸소 체험하고 느껴가며 살아있는 경험을 토대로 정리한 기업 경영인의 책이라는 ... 더보기

전세계적 글로벌 기업인 삼성에서 최고경영자라는 직책을 유지하며 기업의 경영에 대한
나름의 철학과 시각을 정리한 책이다. 다른 기업도 아닌 삼성전자라는 조직이 남들과의
차별화를 넘어 월등하게 앞서가는 조직이 되기 위하여 의사결정 최고의 책임자인 저자가
어떤 철학과 시각 그리고 생각을 가지고 삼성전자를 움직여 왔는지 엿볼 수 있는 좋은 기회
가 아닐까 생각했다.

또한 실제 기업 현장에서 몸소 체험하고 느껴가며 살아있는 경험을 토대로 정리한 기업
경영인의 책이라는 점에서 간접적인 경험 또는 이론과 지식을 전달하는 여타의 다른 책들
과는 또 다른 생각거리와 느끼는 바가 있으리라 기대하며 이 책을 들었다.

책은 크게 4개의 챕터로 나누어 리더, 조직, 전략, 인재로 나누어 리더가 갖추어야 할 역량과
마인드, 조직을 운영하는 원칙과 시스템, 생존과 성장을 위해 구사해야 하는 전략, 인재를
발굴하고 성장시키는 방법에 대하여 얘기하고 있다.

리더의 자리는 단순히 당장 오늘의 성과보다는 길게 보고 미래를 준비하는 사람이라고
저자는 강조한다. 변화될 미래를 미리 예측하여 준비하고 대비하는 것이 리더의 가장
중요한 능력인데 어떤 리더의 유형을 지향해야 하는지 그리고 어떤 유형을 경계해야 하는지
꽤 구체적으로 얘기하고 있어 최고 의사결정 책임자로서 조직의 여러 리더들을 어떻게
평가하고 판단해 왔는지 그리고 어떤 리더가 되어야 하는지 다시 한 번 생각해 보는 시간이
되었다.

조직과 관련해서는 조직도를 어떻게 구상하고 그려나가야 하는지 그리고 각각의 역할과
책임을 왜 명확하게 해야 하는며, 해당 자리에 적임자는 어떻게 채우고 어떻게 관리해야
하는지 새롭게 생각해 볼 수 있는 시간이었다. 부서간 이기주의를 막기 위해 저자는 어떤
방법을 썼고, 평가와 보상과 관련해서는 겉으로 드러나는 성과와 잠재된 역량을 어떻게
판단하여 보상하고 승진시켜야 하는지 알아볼 수 있는 시간이었다.

전략부분에서는 모든 것을 변화시키겠다는 의미가 담겨있는 초격차를 위해 현재의 우리
는 어떤 상황이고 지향하고자 하는 미래는 무엇이며, 그 미래를 위해 어떻게 해야하는지
설명하고 있다. 단순한 개선이 아닌 혁신을 위해 그리고 전 구성원이 이러한 혁신의 의지
를 공유하고 실천하고 행동으로 변화시키기 위해 불필요한 부분은 줄이고 우선순위를
명확히 하는 작업이 필요하다는 것을 알 수 있었다.

마지막 인재와 관련해서는 무엇보다 그들 스스로의 핵심역량에 집중하고 강화하는
것이 무엇보다 중요하다고 얘기하고 있다. 직급이 낮을수록 그들 스스로의 전문능력을
강화시키고 점점 높아질 수록 부족한 점을 보완하여 경영능력을 강화시키는 것이 중요
하다고 얘기하고 있다. 하지만 대부부의 교육이 그렇지 못하다는 저자의 얘기에 공감도
되고 교육의 기본방향과 원칙이 이에 어긋나지 않도록 해야 겠다는 생각도 하게 되었다.
이외에도 직원 스스로가 오너십을 가지고 어려운 상황을 주도적으로 돌파하려면 간과
하지 말아야 할 점들도 알려주고 있다.

전반적으로 책은 일반인들도 쉽게 읽고 이해하기 쉽도록 쓰여져 있으며, 읽으면 누구나
공감되는 내용들로 구성되어 있어 읽는데 큰 어려움이 없다. 특히 직장인들이 이 책을
읽는다면 미래의 리더로서 그리고 조직의 구성원으로서 각자의 업무와 조직의 구성원들
과의 다양한 관계맺음에 있어 어떤 점들을 살피고 생각해봐야 하는지 그 방향을 알려
주고 있다는 점에서 유익한 책이라 얘기하고 싶다.

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초격차: 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 se**n2m | 2019-02-10 | 추천: 0 |

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초격차 ch**gminri | 2019-01-15 | 추천: 0 |

*1988년 당시 세계 메모리 반도체 산업은 일본이 주도하고 있었습니다. 한 치 앞을 예상할 수 없었던 어려운 상황에서도 지속적인 투자를 결행했던 그(이건희 회장)의 기업가 정신이 현재의 한국의 반도체 산업을 만들었다고 해도 과언이 아닙니다. =오너의 결단력이 얼마나 중요한가를 보여 주는 대목이다. +당시 미국을 위협하는 일본의 반도체 산업 성장을 견제하였기에 한국이 크는데 수월했다고도 한다.(봄날의 곰 선생님 말씀) € *(퇴출직전 대형 적자 사업부를 맡고서) 무수한 난관이 기다리고 있었습니다. 조언을 해주는 사람도... 더보기

*1988년 당시 세계 메모리 반도체 산업은 일본이 주도하고 있었습니다. 한 치 앞을 예상할 수 없었던 어려운 상황에서도 지속적인 투자를 결행했던 그(이건희 회장)의 기업가 정신이 현재의 한국의 반도체 산업을 만들었다고 해도 과언이 아닙니다.
=오너의 결단력이 얼마나 중요한가를 보여 주는 대목이다. +당시 미국을 위협하는 일본의 반도체 산업 성장을 견제하였기에 한국이 크는데 수월했다고도 한다.(봄날의 곰 선생님 말씀)
€
*(퇴출직전 대형 적자 사업부를 맡고서) 무수한 난관이 기다리고 있었습니다. 조언을 해주는 사람도 없이 스스로 해결 방법을 찾아야 했으니 고생과 고민의 연속이었습니다. 과감한 해결 방법을 시도해도 크게 트집 잡는 사람이 없으니 제 경영 아이디어를 실험해볼 수 있는 기회가 주어진 것입니다. 더 나빠질 것도 없는 사업부를 맡은 것이 제게는 일종의 행운이었습니다.
=안된다는 생각을 버리고 실행한 당시의 긍정적 마인드
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*따뜻한 곳에서 맛있는 잎사귀를 갉아먹는 것으로 만족하며 영원히 애벌레로 멈춰 있으려 한다면 어떻게 될까요? 아마 세상에서 제일 몸집이 큰 애벌레가 될 것입니다. 변신하지 않으면 죽습니다.
=가장 뜨끔한 부분, 내가 너무 현실에 안주하고 있었던것은 아닌지 반성하게 된다.
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*리더의 4요소 : 통찰력 결단력 실행력 지속력 , 하나라도 결여되어서는 안된다.
=이중 나는 실행력이 가장 부족한것 같다. 매사에 고민을 너무 많이한다.

*리더의 유형 주도적인(Proactive) 대응적인(Reactive) 수동적인(Passive) 방어적인(Defensive)
19세기 후반 시대와 역사의 흐름에 방어적(Defensive)으로 대응했던 조선은 일본에게 나라를 뺏기는수모를 당했고, 수동적(Passive)으로 대응했던 중국은 아편전쟁과 청일전쟁에서 굴욕적인 패배를 경험했습니다. 반면 서구 문명의 접근에 대응적(Reactive)으로 반응했던 일본은 신흥 강국으로 발돋움할 수 있었고 아시아 최초로 선진국 대열에 선 국가가 되었습니다. 서양역시 비록 식민지 정책을 펼치긴 했지만 선제적(Proactive)으로 역사의 주체가 되었던 유럽 제국은 아직도 세계의 패권을 유지하고 있습니다.
=국가 리더도 얼마나 중요한 것인지 보여줍니다.
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*폭탄돌리기(다음 경영인에게 넘겨만 주자) 중인 경영자들의 특징 : 외부의 변화를 애써 무시하는 태도, 외부의 변화에 매우 둔감한 반응, 외부의 변화에 오판하는 사람들
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*리더에게 필요한 것 : 하지 않아도 될 일의 목록 Not-to-do-list를 만드는 것입니다.
=to do list가 아니라 NOT to do가 중요하다. 찰스 두히그의 1등의 습관에서 봤던 것 같다.
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*(회의에서) 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신의 실력이 향상되었다고 착각하는 현상이 승진한 임원들에 공통적으로 나타납니다. 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨놓은 것 뿐입니다. 팀이나 회사 입장에서는 아무런 차이가 없는 셈입니다. 게다가 이런 정보의 축적을 자신의 실력이라고 착각하면 자기 자신이 그 분야에서 제일 많이 안다고 자만하게 됩니다.
=그저 많이 읽은것으로 내 실력이라 착각하게 되는 것을 몹시 경계하자
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*똑게와 똑부, 멍게와 멍부 : 똑똑하지만 조금은 게으른 경영자가 가장 이상적입니다. 권한을 부하 직원들에게 과감히 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다. 똑똑하고 부지런한 경영자는 본인은 유명해지겠짐나 회사와 조직의 발전에는 이득을 주지 못합니다. 너무 부지런해서 모든일을 자신이 관장하려 하기 때문이고, 부하 직원들은 성장할 기회를 얻지 못합니다.
=김성호 저자의 생각의 비밀에 나왔던 대목과 일치한다.
€
*3년 정도는 지금의 여러 관성이 붙어서 7~80% 예측 가능하지만, 5년 후는 (정말 긍정적으로 봐서) 50% 예측 가능합니다. 10년 후 예측은 0%의 가능성에 가깝습니다. 시간이 지남에 따라 발전해가는 일반적인 형태는 어느 정도 예측이 가능하겠지만, 돌발적인 '퀀텀점프'를 예상할 수 있는 사람은 거의 없습니다.
=미래를 예측하는 것이 얼마나 어려운것인가를 보여주는 대목이다.
€
*대부분의 리더들은 조직도 자체를 새로 그릴 생각을 하지 않고 어떤 사람을 쓸지만 고민합니다. 이는 주객이 전도된 것입니다. 축구협회에서 정한 대로 팀구성이 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요?
=저자의 비유가 돋보이는 부분이다. 한국 축구가 망했던 이유는 축협의 입김이 많이 작용했다고
€
*벼랑 끝에 몰리면 사람들은 창조적인 아이디어를, 새로운 해결책을 고민하기 시작합니다. 궁하면 통한다는 말이 여기서 나온 것입니다. 유의할 점은 지금 당장해야 하는 일을 이런 식으로 벼랑 끝에 세워서는 안 된다는 것입니다. 장기적으로 어려운 과제일 때 효과가 있습니다.
€
*매출이 증대된 것은 개인의 능력이 발휘된 덕분도 있겠지만 경기가 호황이라든지, 경쟁 회사의 실력이 미비해서, 혹은 순전히 운이 좋아서 그렇게 될때도 있을 것입니다.
=자기만 잘해서 잘됐다고 착각하는 사고를 경계하는 모습이 돋보인다. 다양한 요소를 고려한 평가시스템을 시행한다고 한다.
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*새로운 사업을 하는 스타트업이 아니라면 우선 새로운 사업과 전략의 확장성을 도모할 수 있는 캐시카우가 필요합니다. 캐시카우를 확보하지 못한 채 겁 없이 달려드는 젊은 경영자들이 있는데, 멋져 보이기는 하지만 대부분 오래가지 못합니다.
=오리지날스 등에 나오는 다른 사업을 시작할 때 기존의 일을 하면서 조금식 사업을 키워가라고 조언한 점과 비슷하다. 구글 창업자들도 대학원에서 하던일이 대박터져서 학교를 박차고 나왔다고 한다.
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*초격차를 실현하기 위해선 핵심 역량을 최대치로 끌어 올려야 합니다. 이를 위해서 나머지 모든 가치는 모두 과감하게 버려야 합니다.
=많은 직원이 과거의 성공 기억 때문에 핵심역량이 아닌것에 대한 미련을 버리지 못하는 것을 보고 그런것은 과감히 버려야 한다고 조언하신다.
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*현장 근무를 하다가 다시 돌아오면 연구원들의 수준이 달라졌음을 알 수 있었습니다. 역시 실전의 경험이 무엇보다 중요한 것입니다.
=현장의 일을 이해하는 것이 얼마나 중요한지 많은 분야에서 알려져 있다.
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*삼성 역사상 가장 성공적인 사업부 매각 : 적자로 끙끙대던 HDD 사업부를 오히여 삼성이 돈을 주면서 일본에 매각할 뻔 했으나, 운이좋게 WD가 히타치를 인수하면서 경쟁사이던 시게이트가 관심을 가지며 매각 가능했다.
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04~06년 반대를 무릎쓰고 모바일 CPU를 개발, 노키아에 판매하기 위해 공을 들였으나 실패. 궁지에 몰렸으나, 엉뚱하게 애플에서 갑자기 관심을 보이며 접근, 이유는 알려주지 않음 -> 누구나 다 아는 아이폰에 사용
(여기서 판매는 성공적이었지만 완제품 자체의 등장을 예측하지 못한것을 저자 자신의 실수라고 본다.)
=사업에서 운도 얼마나 중요한지 보여준다. 이후 핵심 개발인력이 SDD로 이동하면서 선두주자가 되는데 기여
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*신규 기술 사업의 성공을 위해서는 발상, 자유, 시장, 보상이 필요하다.
새로운 사업을 하려면 언제나 자본, 인재, 네트워크 삼박자가 갖추어져 있어야한다.
=한국은 시장도 작고 실패나 실수가 용납되지 않는 한국문화의 영향, 기술 법률 경영지원 네트워크가 부족하다고 한다. 이스라엘은 시장이 작지만 중국은 최근 조건을 다갖춰서 급성장 하고 있다고.
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*협상은 이성과 감성의 변주곡이다 : 경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이다.
마지막엔 반드시 웃으면서 악수를 하고 헤어져야 합니다.
=1+1이 2가 된다는 엔지니어 마인드로는 경영이 다소 힘들다, 그리고 헤어질 때 잘 헤어져야 다음을 기약하는 것이 가능해진다.
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*완벽한 인재는 없다 ; 호기심이 많은 사람이 최고의 인재입니다, 공부만 열심히 한 평범한 명문대생보다 특별한 경험을 가진 지방대생이 훨씬 낫습니다.
=모든 조건을 충족시키는 결혼 상대는 없으나, 호기심을 책을 통해 혹은 다른사람과의 만남을 통해 배워나가는 자세를 지닌 인재가 필요하다고 한다.
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*그 사람의 장점과 잠재력 또한 처음부터 알아볼 수 없습니다.
=어릴 때 피아노를 조금 잘 친다고 재능이 있다는 판단을 함부로 하면 안된다. 왜냐하면 전문 피아니스트의 영역에 들어서는 데 필요한 능력과는 너무나도 차이가 많이 나기 때문이다. 나도 많이 범했던 실수, 빙산의 일각을 보고 재능을 함부로 판단하지 말자.
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*공과대학을 예로 들어보면, 핵심 역량 교육이 약화되어 있는 것을 현장에서 확인하게 됩니다. 이 전공 저 전공에서 주워들은 이야기들만 가득 차 있습니다.
=축적의 시간에서도 나온 이야기, 융͖전공이니 뭐니 유행하면서 수박 겉핥기가 되어서 역량이 약화되는 경우가 많다고 한다. 기초는 반드시 튼튼하게 세우고 나서 다른것을 배우는 과정이 진행되야 한다.
€
*돌변하는 상황과 예상할 수 없는 변화 앞에서 내 몸을 그 상황에 맞게 진화시켜나가는 것입니다.(유연성)
=앞으로의 세상은 과거의 지식이 쓸모없어 지는 기간이 더욱 짧아진다고 한다. 배움과 적응의 중요성 닫기
초격차 at**77 | 2019-01-14 | 추천: 0 |

통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 모두 골고루 갖춘 인물이 진정한 리더입니다. 좋은 조직의 특징은 "(1) 구성원이 스스로 알아서 일을 한다. (2) 구성원이 서로서로 협력한다. (3) 조직의 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다." 입니다. 조직의 리더는 '뇌처럼 일을 해야 한다'고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제 하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트 하지 않습니다. 경영하는 리더도 그러지 말아야... 더보기

통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 모두 골고루 갖춘 인물이 진정한 리더입니다.
좋은 조직의 특징은 "(1) 구성원이 스스로 알아서 일을 한다. (2) 구성원이 서로서로 협력한다. (3) 조직의 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다." 입니다.
조직의 리더는 '뇌처럼 일을 해야 한다'고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제 하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트 하지 않습니다. 경영하는 리더도 그러지 말아야 합니다. 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해 주는 역할을 수행 해야 합니다.
리더에게는 세 가지 질문이 필요합니다. 첫째, 나는 뇌와 같은 역할을 하고 있는가? 둘째, 나는 구성원들이 일을 잘 할 수 있도록 도와주고 있는가? 셋째, 나는 조직의 미래를 위해 무슨 준비를 하고 있는가?
경영을 하다 보면 판단의 기로에 서야만 할 때가 많습니다. 장기적인 성장을 추구해야 할지, 아니면 단기 적인 실적을 증가시켜야 할지를 놓고 고민을 거듭하게 됩니다. 이익이 좀 적더라도 미래를 위한 기초를 튼튼히 만들 것 인가? 아니면 당장의 이익을 확대해서 지금의 호황 국면을 극대화시킬 것인가? 이 둘 사이의 선택은 늘 경영자들의 생각 속에서 떠나지 않습니다.최적의 조직 셋업은 (1) 부서명은 무조건 명확 심플하게 (2) 부서의 역할과 책임(Role&Responsibility)을 명확하게 (3) 부서 내 책임에 대한 체크와 밸런스로 공정하게가 준수 될 때 가능합니다.
매일 '오퍼레이션'에만 주력하는 회사에서는 기껏해야 단기적 '솔루션solution'만 나오게 됩니다. 그러나 조직의 미래가 지금보다 개선되기를 원한다면 다양한 문제 해결 방식methodology이 축적되어야 합니다. 오퍼레이션 조직에 머무르면 그 기업에서는 '스타'가 탄생합니다. 한국 피겨 스케이트의 김연아 선수와 같은 존재입니다. 가끔씩 '경영의 신'이 등장했다고 호들갑을 떠는 경우도 이와같은 현상입니다. 물론 스타 개인은 반짝 등장해서 매일 주어지는 과제를 도맡아 해결합니다. 그러나 그 개인은 혼자서 과업을 완성하기 위해 일터를 떠나지 못합니다. 혼자만 솔루션을 가지고 있기 때문에 퇴근도 못 하고 휴일도 반납해야 합니다. 이런 스타 개인은 처음부터 끝까지 자기가 일 처리를 해야 마음이 놓이는 사람들입니다. 이런 사람들은 점점 일중독에 빠져들어 갑니다.

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