초격차(양장본 HardCover) - 인터넷교보문고

배송일정 안내
출고 예정	도착예정일	비고
1일 이내	2~3일 이내	연휴 및 토.일. 공휴일은 제외
2일 이내	3~4일 이내
3일 이내	4~5일 이내
4일 이내	5~6일 이내

이 책의 이벤트 해외주문/바로드림/제휴사주문/업체배송건의 경우 1+1 증정상품이 발송되지 않습니다.

양장노트 증정

2018.09.19 ~ 2018.10.19
연휴 쿠폰세트 증정 이벤트

2018.09.14 ~ 2018.10.14
신청하기 신청 당첨시 '권오현 삼성전자 회장과의 저녁식..

2018.09.13 ~ 2018.10.03
루키 키링 증정(바로드림제외/포인트차감)

2018.09.07 ~ 2018.10.07

상품상세정보
ISBN	9788965706908(8965706904)
쪽수	336쪽
크기	157 * 225 * 27 mm /668g 판형알림

책소개

이 책이 속한 분야

이 책의 주제어

삼성전자를 이끈 실질적 수장, 권오현 회장이 전하는 생생한 경영 현장의 기록!

1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물, 권오현 회장의 33년 초격차 조직 경영 전략을 담은 『초격차』. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인인 저자가 이 책을 통해 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격(格, level)의 차이를 만드는 불변의 원칙들을 밝힌다.

리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 최고의 전략을 이야기한다. 1장 ‘리더-탄생과 진화’에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명하고, 2장 ‘조직-원칙과 시스템’에서는 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다.

3장 ‘전략-생존과 성장’은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥을 짚어주며 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있게 도와준다. 4장 ‘인재-원석과 보석’에서는 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 설명하며 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

북소믈리에 한마디!

저자가 이 책에서 이야기하는 초격차는 단순히 시장에서의 파워나 상대적 순위를 의미하는 것이 아닌, 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞도록 구성원들의 격을 높이는 것이다. 기술 불모지의 삼성에 입사해 세계 최고 수준의 삼성을 만들어낸 저자가 33년간 배우고 경험하고 고민한 것들을 더 많은 사람들과 나누고자 하는 의지가 곳곳에 담겨 있는 이 책을 통해 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들까지 초격차 전략의 진정한 실체를 알고 활용해나갈 수 있을 것이다.

상세이미지

저자소개

저자 : 권오현

저자 권오현 權五鉉
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

저자 : 김상근 (정리)

저자 김상근 (정리)
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.
연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.
평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

프롤로그 | 변신

1장 리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

2장 조직 _원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

3장 전략 _생존과 성장

너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

4장 인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며

감사의 글

책 속으로

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른... 더보기

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)

제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽) 닫기

출판사 서평

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.
《초격차》는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(... 더보기

북카드

1/10

북로그 리뷰 (25) 전체보기 쓰러가기

도서 구매 후 리뷰를 작성하시면 통합포인트를 드립니다.
결제 90일 이내 작성 시 300원 / 발송 후 5일 이내 작성시 400원 / 이 상품의 첫 리뷰 작성 시 500원
(포인트는 작성 후 다음 날 적립되며, 도서 발송 전 작성 시에는 발송 후 익일에 적립됩니다.
외서/eBook/음반/DVD/GIFT 및 잡지 상품 제외) 안내

초격자_넘을수없는차이를만드는격_권오현_쌤앤파커스 sa**a26 | 2018-09-20 | 추천: 0 |

삼성전자의 실질적 최고 수장33년 경영 현장의 통찰을 담아내다. 초격자와 함께한 일주일동안 아침을 먹을때에도, 출퇴근길 버스안에서도, 그리고 와이프 메이크업 기다리는 시간에도 짬짬이 시간을 내며 최선을 다해 권오현 사장님의 경영철학을 습득하고자 했습니다. 감상평 : 책 읽는 동안, 그동안의 학계에서 작성한 경영 이론이나 리더십을 다루는 벗어나 33년 전쟁터에서 느끼신 경험을 담은 생생한 경험담을 맞이할려니, 현재 직장에서 매일 매일 직장 상사들보부터, 끊임없이 아이디어와 나의 생각이 오... 더보기

삼성전자의 실질적 최고 수장33년 경영 현장의 통찰을 담아내다.

초격자와 함께한 일주일동안 아침을 먹을때에도, 출퇴근길 버스안에서도, 그리고 와이프 메이크업 기다리는 시간에도 짬짬이 시간을 내며 최선을 다해 권오현 사장님의 경영철학을 습득하고자 했습니다. 감상평 : 책 읽는 동안, 그동안의 학계에서 작성한 경영 이론이나 리더십을 다루는 벗어나 33년 전쟁터에서 느끼신 경험을 담은 생생한 경험담을 맞이할려니, 현재 직장에서 매일 매일 직장 상사들보부터, 끊임없이 아이디어와 나의 생각이 오너십을 샘솟게 해 주시는 존경하는 직장 선배님들이 떠오릅니다. 아울러 새로운 산업과 기술을 창조하고 선도하는 '사장개척자' 전환을 서두르는 대한민국을 위해서는 과거의 추격자 마인드에서 벗어나 월화수목금금금의 태도는 지양하고, 가정과의 양립 및 많은 부분의 이양을 통해 후배직원의 오너십을 생기게 하여, 직원을 부리는 리더가 아닌, 직원을 키우는 리더가 되어야하는 대목 또한 너무 인상적이었습니다. 그리고, 감명깊은 또다른 단락은

처음부터 부장이 되는 사원은 없다

자기 전공 공부에 매진하고 전념하여 관련지식을 극대화하는 핵심역량을 기르고 난 뒤, 직급이 높아졌을때 그 사람의 약점을 보완해 주는 인문학 MBA등의 학습이 필요한 구절은 이 책을 잠시 경영학/ 리더십관련 서적과는 등뒤채 나의 핵심을 키우는 독서에 최선을 다해야 겠다는 생각이 들었습니다.

한줄평

대한민국 최고 경영자가 지난 30여년간 자신의 경험을 통해 깨우친 바를 보편적인 원리와 원칙양식으로 기술함으로써 현재의 리더 및 리더를 꿈꾸는 젊은 인재들이 성장에 필요한 덕목, 통찰, 지혜를 얻게 될 것입니다.

초격자란

다른 누구가와 비교대상이 되기를 거부하고 기술, 조직,시스템,공정,인재배치,문화에 이르는 기업경영에 필요한 모든 부문에서 그 누구도 넘볼수없는 '격'을 높이는 것

서평을 마치며 : 이 책은 아직은 없지만 미래의 어느시점 생길 나의 서재 첫번째 칸에 놓일 책이며, 두고두고 힘들때마다 리더의 의미, 역할, 조직운영/회의문화, 전략, 인재운영 전체의 초격자가 되기 위해서 되새길 것입니다. 좋은책 감사합니다.
닫기
[서평]초격차 € 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 hj**29 | 2018-09-17 | 추천: 0 |

어린 시절 박사가 되길 꿈꿨던 소년이 변화를 거듭하여 삼성전자 회장까지 역임하게 된다.그 사람은 바로 권오현 회장. 권오현 회장이 미국의 유학을 가고 실리콘밸리를 거쳐 삼성 반도체와 삼성 디스플레이를 거쳐 회장이 되기까지 가졌던 경영철학, 경영 경험을 젊은 후배들을 위해 정리해 놓은 책이다.리더, 조직, 전략, 인재라는 경영에서 중요한 4가지 요소로 이야기를 나누어 각각에 대한 본인이 경험하고 생각했던 것을 이야기 한다.첫 장 리더에서는 리더가 갖춰야 하는 덕목에 대해 이야기 한... 더보기

어린 시절 박사가 되길 꿈꿨던 소년이 변화를 거듭하여 삼성전자 회장까지 역임하게 된다.그 사람은 바로 권오현 회장. 권오현 회장이 미국의 유학을 가고 실리콘밸리를 거쳐 삼성 반도체와 삼성 디스플레이를 거쳐 회장이 되기까지 가졌던 경영철학, 경영 경험을 젊은 후배들을 위해 정리해 놓은 책이다.리더, 조직, 전략, 인재라는 경영에서 중요한 4가지 요소로 이야기를 나누어 각각에 대한 본인이 경험하고 생각했던 것을 이야기 한다.첫 장 리더에서는 리더가 갖춰야 하는 덕목에 대해 이야기 한다. 리더는 “진솔함”, “겸손”, “무시욕”이라는 내적인 덕목과 “통찰력”, “결단력”,”실행력”,”지속력”이라는 외적인 덕목을 갖추어야 한다.“모든 기업의 리더는 반드시 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다.” .리더의 능력은 선천적인 부분이 1/3 이고 나머지는 훈련을 통해 얻을 수 있다고 저자는 이야기 한다. 그러므로 미래의 리더를 탄생시키기 위해선 미리 교육을 해야 한다고 이야기 한다. “많은 리더가 직원들을 단순한 ‘베이비시터’로 대하고 그렇게 활용합니다.”즉 , 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하고 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고 받으려고 하다보니 부하가 주도적으로 자신의 업무를 만들어내지 못하는 환경을 제공합니다. 결국 리더는 항상 바쁠 수 밖에 없고 직원들은 자신의 업무가 아닌 보조역할이기 때문에 주도적으로 일에 뛰어들지 않을 수 밖에 없을 것이다. 이런 리더십은 옛 시대의 잔재물로 이제는 권한 위임을 통해 직원의 능력을 키워줘야 한다고 이야기 한다. 이 책은 현업에서 직접 경험하고 이루었던 초격차 전략에 대한 이야기인 만큼 배울 점이 많다. 회사의 리더나 중간관리자들 뿐만 아니라 말단 직원이나 예비 직장인들까지 모두 한번쯤 읽어본다면 많은 도움이 될 것 같다. 오랜 기간 직장생활을 하면서 느꼈던 점에 대해 속시원하게 긁어주는 부분도 있고 내가 바라던 리더의 모습도 있어서인지 경영서적인데도 불구하고 푹 빠져서 읽었던 책인 것 같다. 닫기
초격차 rn**od12 | 2018-09-17 | 추천: 0 |

전 세계 반도체업계 1위인 삼성전자 신화를 만들어낸 권오현 회장의 자서전이라고 해서 책을 펼치기 전에 부담감이 약간 있었습니다. 막상 펼쳐보니 저자 본인의 경험담을 담고 있는 책이지만 자신의 일화에 집중하기 보단 리더의 자질과 탄생, 혁신을 만들어내는 전략, 인재 발굴에 대한 진솔한 조언을 담고 있어서 편하게 읽을 수 있었습니다. "리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서 시작됩니다. 처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다." 경영 현장... 더보기

전 세계 반도체업계 1위인 삼성전자 신화를 만들어낸 권오현 회장의 자서전이라고 해서 책을 펼치기 전에 부담감이 약간 있었습니다. 막상 펼쳐보니 저자 본인의 경험담을 담고 있는 책이지만 자신의 일화에 집중하기 보단 리더의 자질과 탄생, 혁신을 만들어내는 전략, 인재 발굴에 대한 진솔한 조언을 담고 있어서 편하게 읽을 수 있었습니다.

"리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서 시작됩니다. 처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다."

경영 현장의 리더들은 옛 방식을 고집하는 경향이 너무 많다고 합니다. 과거에는 무조건 열심히 일하는 사람, 회사를 위해서 자신을 희생하는 사람이 지금보다 더 높은 평가를 받았고 경제성장을 위해 어느 정도 필요하기도 했지만, 현재 한국의 노동자들 중에 그런 시대로 돌아가고 싶어하는 이들이 얼마나 될까 싶습니다. 노동 시간의 투입이 오히려 생산성을 떨어뜨리고, 경영자들이 더 높은 노동 강도를 요구하는 상황. 저자는 이런 악순환을 끊어내야 한다고 말합니다. 혁신을 만들어내는 리더란 무엇인지에 대한 생각을 해볼 수 있었던 부분입니다.

거대기업 삼성의 리더가 조직을 이끌면서 얻은 교훈과 생생한 경험담을 담은 책이기에 일반 중소기업이 받아들이기에 거리감이 느껴질 수 있지만, 성공하는 기업이나 조직이 가지고 있는 공통적인 원리와 원칙이 있기에 현재 리더의 자리에 있는 사람들이나 미래의 인재들이 읽어보면 좋은 책인 것 같습니다. 닫기
초격차 - 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 ca**22 | 2018-09-16 | 추천: 0 |

삼성. 단순한 두 글자에 불과하지만 그 안에 담겨 있는 의미는 깊고 넓다. 지금의 삼성을 모르는 이가 이 세상에 존재할까. 단정할 순 없지만 그런 일은 없을 듯하다. 그 이유는 이미 그 사람 손에 작은 삼성을 들고 있을 테니까 말이다. 가만히 생각해보아도 참으로 대단한 일이 아닐 수 없다. 아시아의 작은 나라에 불과한 한반도. 그마저도 아픈 과거사로 인해 반으로 쪼개어져 더욱 작은 나라에 불과한 한국이 전 세계에서 1등을 하고 있다니 말이다. 삼성은 그야말로 세기의 역사를 쓰고 있는 중이다. 그들의 도전은 지금에 머... 더보기

삼성. 단순한 두 글자에 불과하지만 그 안에 담겨 있는 의미는 깊고 넓다. 지금의 삼성을 모르는 이가 이 세상에 존재할까. 단정할 순 없지만 그런 일은 없을 듯하다. 그 이유는 이미 그 사람 손에 작은 삼성을 들고 있을 테니까 말이다.

가만히 생각해보아도 참으로 대단한 일이 아닐 수 없다. 아시아의 작은 나라에 불과한 한반도. 그마저도 아픈 과거사로 인해 반으로 쪼개어져 더욱 작은 나라에 불과한 한국이 전 세계에서 1등을 하고 있다니 말이다. 삼성은 그야말로 세기의 역사를 쓰고 있는 중이다. 그들의 도전은 지금에 머무르지 않고 계속되고 있다. 과연 삼성이 세계 일류 기업으로 도약할 수 있었던 이유는 무엇이었을까. 무엇이 그들로 하여금 그 자리에 서게 만들었을까. 우리는 그 이유를 이 책에서 찾을 수 있을 듯하다.

권오현. 단순한 세 글자에 불과하지만 그 안에 담겨 있는 의미는 깊고 넓다. 33년간 삼성전자를 이끌며 명실공히 삼성을 지금의 자리에 있게 한 인물 중 하나이기 때문이다. 삼성전자 회장, 삼성전자 '반도체 신화'를 만들어낸 일등공신, 연봉킹, 삼성종합기술원 회장 등 그를 수식하는 말들이 많다. 그중에서도 단연 으뜸이 되는 것은 삼성을 초일류 기업을 이끈 그의 초격차 리더십이 아닐까 생각된다. 그 이유는 그의 리더십 경영으로 인해 삼성전자가 반도체 역사에서 인텔을 꺾고 1위 자리를 탈환할 수 있었기 때문이다.

삼성전자를 세계 1위로 만든 초격차 전략. 과연 그것은 어떤 리더십 전략일까. 권오현 회장이 직접 밝히는 삼성의 초격자 조직 경영 전략 그 실체를 알아보자. 이 책은 크게 4장으로 나누어진다. 1장 리더:탄생과 진화. 2장 조직:원칙과 시스템. 3장 전략:생존과 성장. 4장 인재:원석과 보석.

1장에서는 권오현 회장이 생각하는 진정한 리더란 어떤 자질을 갖추어야 하는지 말하고 있다. 그에 따르면 리더라면 반드시 갖춰야 할 덕목이 있다. 진솔함, 겸손, 무사욕과 같은 본성으로부터 얻어지는 내면의 덕목과 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력처럼 꾸준한 훈련을 바탕으로 얻을 수 있는 외적 덕목이 그것이다. 7가지 덕목에서 그가 가장 강조하는 덕목은 지속력이다. 물론 다른 덕목들이 갖춰지지 않는다면 소용없는 일이 될 터이다. 그럼에도 불구하고 지속력이 중요한 까닭은 리더가 성적인 경영을 하고 있다고 해도 그것은 현재에 국한된 일이다. 재임 기간 동안에 성과가 난다 해도 그가 떠난 이후에 부서나 조직이 어려움에 처하게 된다면 과연 리더로서의 역할을 다했다고 할 수 있을까. 지속력이란 리더의 존재 여부와 상관없이 조직과 회사에 성공을 지속시킬 수 있는 능력이며 이것이야말로 진정한 리더를 만드는 가장 중요한 요소다. 어떤 리더가 생존과 성장을 이루고, 또 새로운 가치를 창출했다고 해도 그것이 그 리더의 재임 기간에만 머문다면 그것은 진정한 성공이라고 할 수 없다.

2장에서는 조직에 대한 권오현 회장의 원칙과 시스템에 대한 설명이다. 그가 현재 삼성종합기술원 회장을 맡으며 그동안 지지부진했던 연구 프로젝트들을 어떻게 정리하고 유지했는지 보여준다. 그가 세운 원칙은 다음과 같다. 첫째 세상에서 유일무이하고 어느 누구도 시도하지 않았던 연구. 둘째 이미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는 기술 연구. 셋째 지금 존재하고 있고, 어디서나 쉽게 구할 수 있는 기술로 기존 제품이나 기술을 대체할 수 있는 연구. 누구보다 앞선 기술을 선보이는 삼성의 저력을 다시 한번 느낄 수 있는 원칙이다.

개인적으로 이 장을 읽으면서 공감한 부분은 회의에 대한 그만의 원칙과 그에 따른 비효율적인 회의 문화를 탈피다. 먼저 그가 세운 원칙들을 보면 다음과 같다. 첫째 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다. 둘째 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다. 셋째 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다. 한국의 회의 문화는 굳이 언급하지 않아도 모두가 잘 알 것이다. 중요한 의사 결정을 신속하고 간결하게 하기 위한 원칙이 우리에게도 필요하지 않을까 생각된다.

3장에서는 가장 중요한 혁신 전략, 초격차 전략을 다루고 있다. 초격차란 '넘볼 수 없는 차이를 만드는 격'이란 뜻을 의미한다. 그렇다고 단순히 기술의 격차만을 말하는 것은 아니다. 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있다. 한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아니라 혁신을 추구해야 한다. 한 분야의 초고가 되기 위해서는 자기 자신의 체질을 개선해나가는 데 만족하지 말고 아예 생각 자체를 바꾸는 혁신적인 사고가 요구된다. 개선은 실무자가 하는 것이라면 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일이다. 삼성전자가 반도체 시장에서 인텔을 꺾고 세계 1위가 될 수 있었던 것은 바로 이 초격차 혁신 전략으로 모든 구성원이 하나가 되어 나아갔기 때문이다.

초격차 전략 못지않게 이 장에서 흥미로웠던 점은 협상 테이블에서 권오현 회장이 구사하는 전략이었다. 그가 말하길 협상할 때 반드시 명심해야 할 사항 3가지는 다음과 같다. 첫째 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라. 협상 자리에서 서로의 입장 차이로 원만한 협상이 이뤄지지 않는다 할지라도 다음을 기약할 수 있어야 한다. 둘째 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라. 협상에서 좋은 포지션을 차지하는 쪽이 유리하다. 그러기 위해서는 상대방이 먼저 자신의 의견을 설명하도록 유도하며 논리적으로 취약점을 발견하여 반격할 준비를 한다. 셋째 검사들의 질문법을 활용하라. 검사들은 살인 피의자를 심문할 때 "너 그 사람 죽였어. 안 죽였어?"라고 다그쳐 묻는 대신 "너, 그 사람 왜 죽였어?"라고 심문한다고 한다. 즉, 한 단계 앞서 질문을 하게 되면 자신도 자백을 하게 된다. 협상 시에도 마찬가지다. 상대방의 예상을 뛰어넘는 제안을 먼저 하게 된다면 상대방과의 협상에서 유리한 위치를 차지할 수 있게 된다.

마지막 장인 4장에서는 인재 발굴과 양성에 대해서 그만의 노하우를 전한다. 이 세상에 완벽한 인재란 존재하지 않는다. 따라서 선택과 집중을 할 수밖에 없는데 그러기 위해서 인재의 유형과 그에 따른 양성 방법이 중요하다. 그는 인재의 유형을 4가지로 분류하고 각 유형에 맞게 인재 양성에 활용해왔다고 한다. A: 선제적이고 적극적인 사람. 스스로 성취동기가 강하고 무슨 일이든 적극적으로 대처하는 타입. 가장 이상적인 인재상. B: 개선 의지가 있고, 반응하는 사람. 자신의 잘못이나 실수, 또는 부족한 점을 수정하겠다는 의지가 있는 타입. 스스로 행동하기보다 외부의 지시나 자극에 의해 움직이는 사람. C: 소극적이고 무기력한 사람. D: 방어적이고 방해하는 사람. C와 D 유형은 인재를 선발할 때 반드시 제외해야 할 대상이다. 더불어 중요한 것이 바로 인재를 배치함에 있어 부서나 사업부에 적합한 인물을 찾기 위해 노력하기 보다 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는 인사 원칙이 더욱 효과적이라는 점을 잊지 않아야 한다.

면접을 한 번이라도 본 적이 있는 사람이라면 이런 질문을 받아봤을 것이다. 자신의 인생에서 가장 힘들었던 때는 언제였으며 그것을 극복하기 위해 어떤 노력을 했는지 말이다. 어릴 적 이런 질문이 왜 중요한지 그땐 미처 몰랐었던 거 같다. 그래서 그 질문을 받았을 때 지금껏 크게 고민해보지 않았기에 제대로 된 대답을 하지 못했었다. 이제 와 돌이켜보면 실패를 경험해 본 사람은 다른 시련이나 역경이 찾아온다고 해도 쉽게 무너지지 않을뿐더러 무너진다 해도 다른 이들보다 더 빨리 재기할 수 있다는 점을 깨닫지 못했다.

35년이라는 긴 시간을 삼성 반도체를 연구하는 연구원으로 시작하여 한 기업의 최고 자리에까지 오르며 진정한 리더의 역량을 갖춘 이가 바로 권오현 회장이 아닐까 생각된다. 그가 이 책에서 계속 강조했던 리더의 덕목 중 지속력이 지금 이 순간에도 계속 발휘되고 있다. 그는 이제 CEO 자리에서 물러났지만 그의 뒤를 이을 후배 경영인과 미래의 리더가 될 후학들을 위해 그가 걸어온 삶의 노하우를 아낌없이 전해주고 있으니 말이다. 이 책을 통해 진정 리더가 갖추어야 할 점이 무엇인지 새삼 깨닫고 배우게 된 것 같다. 닫기
[서평] 세계 일류가 되는 과정 : 초격차 li**x00 | 2018-09-16 | 추천: 0 |

이 책의 저자인 권오현 회장은 세계 굴지의 기업인 삼성전자의 회장을 역임한 인물이다. 좋은 학벌과 후광으로 올라간 자리가 아니라 연구원으로 시작하여 오른 자리이게에 더욱 특별하게 느껴진다. (저자의 학벌은 훌륭하고 평사원으로 출발한 것은 아니다. 그럼에도...) 삼성이 세계 굴지의 기업으로 탄생하게 된 것은 반도체의 덕이라고 해도 과언이 아니다. '반도체'를 그룹의 주력으로 삼고자 한 것은 이건희 회장의 통찰이라고 할지라도, 성공으로 이끈 것은 조직의 힘일 것이다. (삼성자동차를 떠올려본다면 조직의 힘의... 더보기

이 책의 저자인 권오현 회장은 세계 굴지의 기업인 삼성전자의 회장을 역임한 인물이다.
좋은 학벌과 후광으로 올라간 자리가 아니라 연구원으로 시작하여 오른 자리이게에 더욱 특별하게 느껴진다.
(저자의 학벌은 훌륭하고 평사원으로 출발한 것은 아니다. 그럼에도...)

삼성이 세계 굴지의 기업으로 탄생하게 된 것은 반도체의 덕이라고 해도 과언이 아니다.
'반도체'를 그룹의 주력으로 삼고자 한 것은 이건희 회장의 통찰이라고 할지라도, 성공으로 이끈 것은 조직의 힘일 것이다.
(삼성자동차를 떠올려본다면 조직의 힘의 위대함을 알 수 있을 것이다.)
그 조직을 이끌어가는 힘은 무엇일까?
꼴찌에서 시작해 세계 1위로 올라선 비결은 무엇일까?
이 책에서 그 답을 찾을 수 있다.

이 책은 저자가 삼성전자를 세계 최고로 만든 경영비법을 담고 있으면서 자신의 뚜렷한 경영철학을 보여주고 있다.
'리더','조직','전략','인재'라는 4개의 챕터로 구분해 각각에 대해 자신의 생각과 삼성 내부에서 직접 벌어진 일화들을 보여주고 있다.
단순한 자신의 주장이나 생각이 아닌, 현장에서 직접 실행되었던 것들을 보여주고 있기에 더욱 생생하고 직접 와 닿는다.

세계 1위가 되기까지 항상 그 위에 있는 기업을 따라잡기 위해 쫓아가는 전략을 구사했지만, 1위가 되었을 때는 뒤의 그룹들과 차이를 두기 위해 노력해야 한다.
저자는 그 노력을 '초격차'라고 말하고 있다.
기존의 방법을 '개선'하기 보다는 완전히 새로운 것을 만드는 '혁신'을 통해 그 격차를 벌리고, 그러한 혁신을 이루기 위해 과감한 '인물 교체'를 과감히 주문하고 있다.
이러한 방법은 인재의 풀이 적은 중소기업이나 스타트업에는 기대하기 힘든것이 현실이고, 저자도 그러함을 말하고 있다.
초격차라는 단어만큼이나 쇼킹한 방법이다.
이제 어느정도 높은 자리에 올랐고 그간의 수고에 대한 보상을 누리려는 마음에 경종을 울리고 있다.

아래는 이 책을 보면서 정리한 글이다.

"직원들은 기존 방법으로는 도저히 그 목표를 달성할 수 없게 되자 다른 방법을 생각해내기 시작했습니다.
완전히 다른 방법, 즉 혁신적 방법을 시도하게 된 것입니다.
이런 일이 반복되자 직원들은 '개선'이라는 보수적인 영역에서 서서히 벗어나기 시작했고, '혁신'의 영역으로 생각의 틀을 점차 바꾸어 나가게 되었습니다."
'개선'이 아닌 '혁신'으로의 전환과정을 보여주고 있다.
지금 우리가 하고자 하는 '혁신'은 단지 '개선'인 것은 아닌가하는 생각을 해 본다.
지금까지 해왔던 모든 것을 버리고 완전한 바닥에서 시작할 수 있는 용기는 있을까?

"협상은 상대방보다 우월한 입장에 서게 되면 원했던 대로 협상을 이끌어 갈 수 있게 됩니다.
협상에서 중요한 것은 원하는 '조건'이 아니라 원하는 '위치'를 먼저 확보하는 것입니다.
원하는 조건은 그 다음에 얘기해도 늦지 않습니다."
이 책에서 기대하지 않았던 '협상'에 대한 새로운 시각을 얻게 되었다.
협상이라는 것이 결국 '조건의 유불리'를 따지는 것인데 '조건'보다는 '위치'를 먼저 선점하기 위해 노력해야 한다는 말이 무척이나 센세이션했다.
이것이 손자가 말한 싸우지 않고 이기는 방법이 아닌가?

저자의 이 책을 통해 말하고자 하는 경영철학에 모두 공감되는 것은 아니지만, 분명 배울 것은 많았다.
단기적 성과만을 중시하는 것을 조심하라고 저자도 말했지만, 기업이라는 존재 이유가 '이윤(성과) 추구'임을 생각해 볼때 저자의 이러한 과격한(?) 방법 또한 개인보다는 기업의 입장을 중시한 것은 아니였나라는 감상적인 생각도 해 본다.
엔지니어 출신으로 적자로 허덕이는 기업의 수장으로 임명되어 하나씩 흑자로 전환시킨 것은 분명 저자의 대단한 능력이고, 그 능력이 있었기에 삼성전자의 회장이라는 자리까지 올랐을 것이다.
과연 '관리의 삼성'이라는 말이 결코 그냥 이뤄진 것이 아님을 이 책을 통해 더 잘 이해할 수 있었다. 닫기

Klover 평점/리뷰 (0)

스토리K 총 2건의 스토리K가 있습니다.

[북뉴스]

[지금 뜨는 책 3] 수백만 유튜버가 심쿵한 두 냥이

2018-09-17 | 조회: 210
[북뉴스]

[오늘의 책 3] SBS 영재 발굴단 전이수의 첫 그림에세이

2018-09-13 | 조회: 474

교환/반품/품절안내

※ 상품 설명에 반품/교환 관련한 안내가 있는 경우 그 내용을 우선으로 합니다. (업체 사정에 따라 달라질 수 있습니다.)

교환/반품/품절안내
반품/교환방법	마이룸 > 주문관리 > 주문/배송내역 > 주문조회 > 반품/교환신청 , [1:1상담>반품/교환/환불] 또는 고객센터 (1544-1900) ※ 오픈마켓, 해외배송주문, 기프트 주문시 [1:1상담>반품/교환/환불] 또는 고객센터 (1544-1900)
반품/교환가능 기간	변심반품의 경우 수령 후 7일 이내, 상품의 결함 및 계약내용과 다를 경우 문제점 발견 후 30일 이내
반품/교환비용	변심 혹은 구매착오로 인한 반품/교환은 반송료 고객 부담
반품/교환 불가 사유	소비자의 책임 있는 사유로 상품 등이 손실 또는 훼손된 경우 (단지 확인을 위한 포장 훼손은 제외) 소비자의 사용, 포장 개봉에 의해 상품 등의 가치가 현저히 감소한 경우 예) 화장품, 식품, 가전제품(악세서리 포함) 등 복제가 가능한 상품 등의 포장을 훼손한 경우 예) 음반/DVD/비디오, 소프트웨어, 만화책, 잡지, 영상 화보집 소비자의 요청에 따라 개별적으로 주문 제작되는 상품의 경우 ((1)해외주문도서) 디지털 컨텐츠인 eBook, 오디오북 등을 1회 이상 다운로드를 받았을 경우 시간의 경과에 의해 재판매가 곤란한 정도로 가치가 현저히 감소한 경우 전자상거래 등에서의 소비자보호에 관한 법률이 정하는 소비자 청약철회 제한 내용에 해당되는 경우 (1) 해외주문도서 : 이용자의 요청에 의한 개인주문상품으로 단순변심 및 착오로 인한 취소/교환/반품 시 ‘해외주문 반품/취소 수수료’ 고객 부담 (해외주문 반품/취소 수수료 : ①양서-판매정가의 12%, ②일서-판매정가의 7%를 적용)
상품 품절	공급사(출판사) 재고 사정에 의해 품절/지연될 수 있으며, 품절 시 관련 사항에 대해서는 이메일과 문자로 안내드리겠습니다.
소비자 피해보상 환불지연에 따른 배상	상품의 불량에 의한 교환, A/S, 환불, 품질보증 및 피해보상 등에 관한 사항은 소비자분쟁해결 기준 (공정거래위원회 고시)에 준하여 처리됨 대금 환불 및 환불지연에 따른 배상금 지급 조건, 절차 등은 전자상거래 등에서의 소비자 보호에 관한 법률에 따라 처리함