Name: 후배 하나 잘 키웠을 뿐인데
Author: 실비아 앤 휴렛

상품상세정보
ISBN	9788960518216(8960518212)
쪽수	296쪽
크기	148 * 222 * 23 mm /446g 판형알림
이 책의 원서/번역서	The Sponsor Effect / Sylvia Ann Hewlett

책소개

이 책이 속한 분야

경제/경영 > 경영관리 > 인적자원관리

이 책의 주제어

“잘 키운 후배 하나가 당신의 성공을 좌우한다!”
세계 최고의 기업들과 인재혁신센터가
밝혀낸 ‘빠른 승진의 비밀’

실비아 앤 휴렛 박사와 인재혁신센터와 함께 진행한 연구에 따르면, 조직 내에서 스폰서십 관계를 맺을 때 승진 확률이 53퍼센트 높아지고, 핵심적인 업무가 주어질 확률이 167퍼센트 높아진다고 한다. 경제학자인 휴렛 박사는 ‘어떤 사람이 빨리 승진하는가?’의 비밀을 밝혀내기 위해 30여 개 글로벌 기업들과 손을 잡고 신입 직원부터 최고 경영자까지 대규모 조사와 연구를 통해 ‘스폰서십의 힘’을 과학적으로 분석했다.
조직 내에서 스폰서가 되면 첫째, 빠른 승진이 담보되고 높은 직업적 만족감을 가질 수 있다. 둘째 당신의 조직에 새로운 시장의 문을 열어 주고, 셋째, 당신을 돕는 충성스러운 보좌관 덕분에 부가 가치가 더 높은 일에 집중할 여유 시간을 벌 수 있다. 넷째, 최고 경영진에게 자신의 능력을 입증할 기회를 얻을 수 있다. 마지막으로 조직 내에서 당신이 이룬 업적을 유지하고 발전시키는 ‘유산 효과’를 거둘 수 있다.
그렇다면 스폰서의 후원을 받는 프로테제에겐 어떤 혜택이 있을까? 첫째, 그 분야의 베테랑에게 부족한 역량과 기술에 대한 훈련을 받을 수 있다. 둘째 스폰서의 인적, 물적 네트워크를 제공받을 수 있다. 셋째, 실패하거나 실수를 저질렀을 때 격려와 조언을 받을 뿐 아니라 스폰서 덕분에 문제를 해결할 수 있다. 마지막으로, 원하는 직무로 가고, 좋은 자리를 얻고, 연봉을 높이는 시기를 앞당길 수 있다.
스폰서십은 바로 스폰서와 프로테제 모두의 성공을 가속화하고 조직의 꼭대기까지 더 빨리 올라갈 수 있도록 조력을 제공한다. 아직 키울 후배를 찾는 작업에 뛰어들지 않았다면, 지금이 바로 시작할 때다.

상세이미지

추천의 글 6
서문: 지금 당신 뒤에는 누가 있는가? 16

1부 혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다

1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가 … 23
잘 키운 후배 한 명의 가치 24｜우리의 발목을 잡는 리스크들 29｜이 책을 100% 활용하는 방법에 대하여 32
2장 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙 … 39
이미 달콤한 열매를 수확하고 있는 사람들 40│숫자가 모든 것을 증명한다 44│승진 확률을 53% 높여 주는 방법 48│스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정 50│개인과 조직을 성장시키는 특별한 힘 56

3장 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들 … 59
메릴린치가 새로운 시장을 개척할 수 있었던 이유 60│완벽한 내 사람을 확보할 때 일어나는 일 65│당신이 원하는 일이라면 무엇이든지 70│인생 최고의 성과를 보여 줄 기회가 온다 75│밀레니얼 세대와 혁신을 함께한다는 것 80

2부 뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까 … 87
민첩성 높은 후배를 선택할 때 벌어지는 일 89│당신의 넓이와 깊이를 확장해 줄 사람을 찾아서 92│완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때 98│【실전 활용법】 103

5장 STEP2: 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라 … 107
벼랑 끝에 있던 폭스뉴스를 구해 낸 사람 109│“대체 어디서 저 사람을 찾아낸 겁니까?” 117│당신에게는 없고, 그에게는 있는 것 121│【실전 활용법】 124

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가 … 127
두 사람이 공동의 이정표를 향해 간다면 129│최악의 상황에서도 어깨를 두드려 주는 사람 132│권한 부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술 136│【실전 활용법】 139

7장 STEP4: 부족한 것이 있다면 훈련시켜라 … 143
찾고 또 찾는다, 특별한 가치가 보일 때까지 144│매달 화이트보드에서 벌어지는 전쟁 같은 회의 147│일천한 스펙이라면 투자는 더욱 필요하다 150│그들이 서로에게 손을 내민 이유 153│사람을 성장시키는 피드백의 기술 157│【실전 활용법】 162

8장 STEP5: 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가 … 165
성과를 낸다고 해도 검증은 멈추지 않는다 169│지금이 관계를 끊어야 할 순간은 아닌가? 175│부적절한 행동에는 단호히 칼을 들어라 177│한계인가, 단순한 실수인가 179│조언과 지원에도 그가 반응하지 않는다면 182│【실전 활용법】 186

9장 STEP6: 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한 … 189
신속히 움직일 때 보상은 배가된다 191│무엇을 서로에게 안겨 줄 것인가 194│완전한 적도 눈여겨봐야 하는 이유 198│【실전 활용법】 203

10장 STEP7: 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라 … 207
첫 번째 투자법, 소리 높여 지지하라 209│두 번째 투자법, 닫힌 문 안에서 지원하라 213│세 번째 투자법, 공중 엄호를 제공하라 215│흙 속의 진주를 찾았다면, 무슨 수를 써서라도 파내라 216│때로는 원칙과 통념에서 벗어날지라도 219│【실전 활용법】 226

11장 Final: 조직을 키우는 건 ‘혼자’가 아닌 ‘함께’의 정신이다 … 229
1. 고무하라, 훈련하라, 투자하라 232│2. 조직을 위해 다양한 관점을 확보하라 234│3. 잠재력을 간파하고 성장을 촉진하라 236│4. 기술 격차에 투자함으로써 새로운 시장을 개척하라 238│5. 조직 주도형 스폰서십 프로그램을 설계하라 243│6. 조직에는 어떤 보상이 돌아오는가 24

3부 당신은 조직에 무엇을 남길 것인가

12장 #미투를 넘어서면 얻을 수 있는 것들 … 249
합의된 이성관계조차 위험한 이유 252│조심하되, 포기하지는 마라 254│#미투 시대에도 흔들림 없는 관계를 구축하는 방법 257

13장 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산 … 263
잘 키운 후배에서 조직의 후계자로 265│존 스컬리는 왜 애플의 CEO 자리에서 내려왔나 274│자신을 키워 준 사람을 배신하다 275│팀 쿡이 우리에게 말해 주는 것들 277│한 세기 동안 살아남은 유산 280

책을 마치며 284│감사의 말 287│주 289

책 속으로

1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가
미국 선거 캠페인의 러닝메이트인 대통령과 부통령 후보는 스폰서십의 가장 궁극적인 형태라고 할 수 있다. 이 관계의 기본적인 바탕은 신뢰지만, 그 외에도 해당 부통령 후보가 캠프에 성과와 충성심을 보여 주고, 가치 상승을 가져다주리라는 확신이 있어야만 성립될 수 있다. 선거운동 기간 중 부통령 후보는 토론과 유세에서 효과적으로 대리 역할을 수행하고(성과), 당의 이념적 분열을 해소하고 지리적 다양성을 확보하며(가치 상승), 늘 대통령 후보의 의견과 요구에 부응함으로써(충성) 캠프의 선봉에 있는... 더보기

출판사 서평

누가 빨리 승진하는가?
2004년 글로벌 싱크탱크 ‘인재혁신센터(Center for Talent Innovation, CTI)를 설립한 실비아 앤 휴렛 박사는 미국의 글로벌 기업들과 함께 인재 개발 및 리더십 분야 연구를 시작했다. 연구의 목적은 ‘어떤 사람이 승진의 사다리에 빨리 올라타는가?’에 대한 답을 ‘수치화’하고, 그 방법을 ‘매뉴얼화’하는 것이었다. 케임브리지대학을 졸업하고 런던대학에서 경제학 박사 학위를 딴 경제학자인 휴렛 박사는 인텔, 메릴린치, 블룸버그, 시스코, 젠팩트, 언스트 앤 영 등 각 분야의 대기업과 손을... 더보기

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후배 하나 잘 키웠을 뿐인데 ba**in | 2020-12-03 | 추천: 0 |

독불장군(獨不將軍) 혼자서는 장군을 할 수 없다는 뜻으로, 남의 의견을 듣지 않고 혼자 모든 일을 처리하는 사람을 일컫는 말이다. 다르게 얘기하면 혼자서 모... 더보기

독불장군(獨不將軍)
혼자서는 장군을 할 수 없다는 뜻으로, 남의 의견을 듣지 않고 혼자 모든 일을 처리하는 사람을 일컫는 말이다. 다르게 얘기하면 혼자서 모든 것을 다 잘 할 수는 없으므로 다른 사람과 합심하여 일을 처리해야 함을 뜻하고 있는 말이라 할 수 있겠다.

한 국가나 기업을 운영함에 있어서 리더나 CEO의 역량에 크게 영향을 받긴 하지만 결코 이들 혼자만의 힘으로 모든 걸 할 수는 없다. 그들의 뒤를 든든히 받쳐 줄 역량 있는 조력자, 즉 후배가 필요한 법이다.

이 책은 우리가 그동안 알고 있었던 일반적인 '멘토링'에서의 선후배 개념 및 관계가 아닌 이를 한층 발전시키고 확장시킨 '스폰서십'이라는 개념을 얘기하고 있다.

멘토링이 일반적으로 멘토(Mentor)가 멘티(Mentee)를 코칭하고 육성하는 단방향적 관계라면 스폰서십은 그림과 같이 서로 상호 보완적인 쌍방향적 관계이다. 스폰서가 제공하는 투자를 통해서 프로테제는 성장하고 프로테제는 성과와 부가가치 창출을 통해서 스폰서와 동반 성장하게 된다. 이러한 상호 교환 관계는 스폰서와 프로테제 모두에게 정상으로 올라가는 사다리를 만들어 준다. 성공을 원한다면 유능한 스폰서가 되어 제대로 된 후보를 찾아내고, 그들을 빛나는 인재로 성장시켜야 한다.

"당신에게 자원을 제공하는 사람이 있는가? 당신의 뒤를 받쳐 주는 조력자가 있는가? 당신의 브랜드를 빛내 주고 역량을 확장시켜 주는 이가 있는가? 당신의 시야를 넓혀 주는 충실한 보좌관이 있는가? 만약 이 질문 중 하나에라도 '아니요' 혹은 '잘 모르겠어요'라는 대답이 나온다면, 당신이 조직의 꼭대기로 올라갈 확률은 지극히 낮으며 행여 그곳에 도달한다고 해도 능력을 제대로 펼칠 가능성은 매우 낮다."

<<효과적인 스폰서십을 위한 7단계 전략>>

1단계: 잠재적인 프로테제 후보를 물색하라.
2단계: 다양한 관점을 확보하라.
3단계: 성과와 충성심을 고무하라.
4단계: 부족한 기술을 훈련시켜라.
5단계: 잠재 후보의 자질을 검증하라.
6단계: 거래에 착수하라.
7단계: 세 가지 방식으로 투자하라.

▶ 1단계: 잠재적인 프로테제 후보를 물색하라.

- 당연하겠지만 스폰서십을 맺기 위해 가장 우선적으로 할 것은 대상 후보군을 고르는 일이다. 임원급 직원만 스폰서십을 맺을 수 있는 것은 아니다. 중간 관리자, 예를 들어 팀장 레벨로 사소한 실무는 프로테제에게 넘기고 시야를 임원만큼 넓히는데 집중한다면 더 높은 자리까지 올라갈 수 있다. 프로테제의 성과와 역량도 중요하지만 보다 중시해야 할 자질은 바로 '태도'와 '신뢰성'이다. 서로 간의 신뢰성이 무너진다면 스폰서십은 당연히 지속될 수 없다. 후보는 팀 외부에서 찾기보다는 내부에서 찾는 것이 육성과 성장 면에서 더 수월하다고 할 수 있겠다.

▶ 2단계: 다양한 관점을 확보하라.

- 자신과 닮은 인재에게 자연스럽게 끌릴 가능성이 많다. 하지만 본인과 다른 성향, 배경, 국적, 성별, 기술, 관점 등을 가진 인재를 포용한다면 서로 간의 시너지 효과가 더욱 커질 수 있다.

▶ 3단계: 성과와 충성심을 고무하라.

- 스폰서가 추구하고 조직에서의 동기부여를 불러일으키는 요소를 통해 동일하게 프로테제의 열정도 고무시킬 필요가 있다. 거창한 설교나 연설이 아닌 행동을 통해 프로테제가 자신의 열정과 동기화 되도록 할 필요가 있다. 만약 그렇게 되지 않을 경우 잘못된 후보를 선택했을 확률이 크다.

▶ 4단계: 부족한 기술을 훈련시켜라.

- 기술적인 부분이 부족한 프로테제를 선택한 경우 역량 개발이 필요하다. 이러한 역량 개발은 프로테제 주도하에서 실행돼야 한다. 스폰서는 프로테제의 계획에 피드백을 주거나 필요하다면 더 구체적인 코칭을 제공해야 한다. 스폰서십의 관계가 더욱 깊어지면 덜 정형화된 관계로 도움을 줄여야 한다. 대신에 피드백을 줄 때는 직접적이고 솔직하게 메시지를 전달해야 한다. 이러한 비판적인 피드백에 프로테제가 익숙해질 수 있도록 해야 함은 물론이다.

▶ 5단계: 잠재 후보의 자질을 검증하라.

- 4단계에서 그들을 훈련시켰다면 이번 단계에서는 그들의 업무적인 성과나 역량 향상에 대한 점검이 필요하다. 동료와 상사, 고객들의 평가를 귀담아들을 필요가 있으며 점검을 통해 그들의 잠재력이 미흡하다는 사실이 드러나면 가벼운 멘토링 관계로 격하시키거나 최악의 경우 그를 신뢰할 수 없다면 관계를 끊을 필요가 있다.

▶ 6단계: 거래에 착수하라.

- 스폰서십에서 확실한 이익을 끌어내기 위해서는 처음부터 어떤 이익을 줄 수 있는지 프로테제에게 분명한 조건을 제시해야 할 필요가 있다. 이런 종류의 민감한 대화는 상황을 고려하여 신중할 필요가 있으며, 조직문화를 고려해야 하며 투명한 태도를 견지해야 한다. 왜냐하면 주변의 사람들이 이러한 스폰서십 관계를 오해할 소지가 있기 때문이다. 이 관계의 목적이 업무적인 기회와 가치라는 점을 모두에게 분명히 알려야 한다.

▶ 7단계: 세 가지 방식으로 투자하라.

- 마지막 단계에서는 진정한 상호 이익으로 이어지기 위해서 프로테제에 대한 전폭적인 투자가 필요하다. 첫 번째는 6단계의 투명함을 기반으로 하여 떠들썩한 지지가 필요하다. 두 번째는 개인적의 차원의 지원, 마지막은 자신의 권한 내에서의 지원이 필요하다. 프로테제의 편에 서서 리스크를 감수할 수 있도록 용기를 불어넣어 줘야 하며, 설령 실패하더라도 후속 조치와 회복을 돕겠다는 격려가 필요하다.

멘토링을 뛰어넘는 스폰서십을 설명하기 위해 저자는 미국 내 상당히 많은 조직과 기업의 실제 스폰서십에 대한 예를 들어 이해를 돕고 있다. 우리가 익히 알고 있는 애플의 스티브 잡스, 팀 쿡뿐만 아니라 조지 W 부시 전 대통령, 콘돌리자 라이스 전 국무장관 등을 예로 들고 있다. 하지만 아직까지 우리나라 문화는 소위 '라인'이라고 해서 서양만큼 공정하고 투명하다는 인식이 저변에 깔려 있지는 않다. 하지만 이러한 문화는 서서히 바뀔 것이라 생각되며, 자신의 역량을 적극 펼치고 싶어 하는 사람들에게는 프로테제로서 이러한 스폰서십을 지혜롭게 활용해 보는 것도 좋은 기회가 되리라고 생각한다.

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사람, 최고의 유산 - [후배 하나 잘 키웠을 뿐인데] pa**hyojin | 2020-11-30 | 추천: 0 |

개인적으로 조직, 즉 회사 생활에서 가장 중요한 것은 관계라고 생각한다. 업무 자체보다 수직 또는 수평 관계가 씨실과 날실로 엮인 인간 관계가 개인뿐만 아니라 조직의 성패까지도 결정하는 것... 더보기

개인적으로 조직, 즉 회사 생활에서 가장 중요한 것은 관계라고 생각한다.

업무 자체보다 수직 또는 수평 관계가 씨실과 날실로 엮인 인간 관계가 개인뿐만 아니라 조직의 성패까지도 결정하는 것 같다.

[후배 하나 잘 키워쓸 뿐인데]는 우리나라에는 아직 생소한 개념인 사내 스폰서십 관계에 대한 이야기다. 이렇게 쓰고 보니 왠지 미투가 떠오르는데 그보다는 훨씬 프로 세계의 개념이다.

글 : 실비아 앤 휴렛 | 옮긴이 : 서유라 | 출판 : 부키

후배가 밀고 올라오면 불안하다는 것은 임원이나 중역에 국한되지 않고 중간관리자도 마찬가지인 것 같다.

조직 내 선배-후배를 대립적, 경쟁적 구도로 보기 때문일텐데, 스폰서십은 시작부터 철저하게 비즈니스적 거래로 출발해 누이 좋고 매부 좋은 결과를 보는 것이 목표인 관계다.

스폰서-프로테제

기본적으로 스폰서십은 스폰서와 프로테제의 관계인데 우리나라에서는 신개념이라 그런지 한국판에서는 원어 용어를 그대로 사용했다.

스폰서 - 잠재력을 지닌 프로테제를 선별. 그러나 능력있는 후배 뽑기에 그치지 않고 기회와 교육을 제공하며 투자함으로써 자기 자신에게 성공적 커리어를 가져다줄 수 있는 기반 마련.

프로테제 - 업무적 헌신과 노력으로 성과와 충성심을 증명함으로써 스폰서에게 부가 가치 창출. 단순한 후배의 지위에 머무르지 않음.

한때 우리나라에서도 유행한 멘토십과는 달리 스폰서십은 스폰서와 프로테제가 서로의 성공을 위해 '함께' 일하는 '상호 교환적 투자' 관계다. 이렇게 지극히 비즈니스적 관계는 당연히 신뢰가 밑장에 깔리지 않으면 아예 시작도 안 될 것이다.

프로테제는 스폰서를 돕고, 스폰서는 그 조력에 대해 보상한다.

이러한 상호 교환 관계는 스폰서와 프로테제 모두에게 정상으로 가는 사다리를 만들어 준다.

스폰서십은 잘만 풀리면 지속적 상호 이익을 가능케 하는데

더불어 승진도 가속화시키고 직업에 대한 만족감도 높여준다는 것이 통계 조사 상 데이터로 증명됐다.

어떤 프로테제를 어떻게 훈련시킬 것인가

스폰서에게 부족한 자질을 채워줄 수 있는 인재를 선별해야 하는데 대체 어떻게 알아볼 것인가?

사실 뛰어난 업무 성과를 보이는 인재가 널려 있을 수도, 그렇지 않을 수도 있다.

어떤 상황이건 간에 스폰서가 중시해야 할 자질은 '태도'와 '신뢰성'이다.

스폰서십 관계를 무너뜨리는 주된 원인이 '성과 부족'이 아니라 '신뢰 상실'이다.

역량을 갖추고 충성심과 신뢰를 보일 프로테제라면 일단 스폰서십 관계의 출발은 가능한 것 같다.

다만 업무 역량을 발휘하여 실무를 담당하는 측이 프로테제임을 감안하여

스폰서는 두 사람의 관계가 일방적인 착취가 아니라 상호 교환적 관계가 되도록 노력하고

프로테제는 스폰서가 할 수 있는 일의 '넓이와 깊이'를 확장할 수 있을 정도의 실력을 증명해보여야 한다.

프로테제의 열정에 동기를 부여하기 위해 거창하게 연설할 필요는 없다. 진정한 설득력은 신념과 진정성에서 나온다.

찾고 또 찾는다. 특별한 가치가 보일 때까지.

프로테제의 성장을 위해 직접적 조언과 피드백을 제공하되, 건설적 비판을 해야 할 때 스폰서는 자신이 적이 아닌 동맹 입장에서 조언하는 것임을 설명해야 한다.

고무하라. 훈련하라. 투자하라 - 프로테제 성장을 위한 기본적으로 제공해야 하는 요소다.

더불어 프로테제에게 적절한 권한을 부여하면 빠른 속도로 성장하는 경우도 있고, 최악의 상황에서도 어깨를 두르려 준다면 프로테제의 열정을 한층 강화할 수도 있다.

그러나 무엇보다 중요한 것은, 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이다. 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 하는 쪽은 언제나 프로테제다.

스폰서십의 종료

스폰서에게 '언제 이 프로테제와의 관계를 끝내야겠다'는 신호를 감지했는지 물었더니

73% 프로테제가 부적절한 언행을 보이거나 스폰서의 평판을 깎아내리는 등 여러 방식으로 신뢰를 저버리며 충성심 부고을 암시할 때

56% 너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못하거나 지나친 관리를 필요로 하는 등 역량 면제서 문제가 발견될 때

51% 야망이 부족할 때

50% 팀워크가 부족할 때

32% 피드백을 무시하는 태도를 보일 때

하지만 관계를 끝내는 것은 남녀관계뿐만 아니라 스폰서십에서도 쉽지 않은 결정이다.

예상만큼 성과를 못 냈다고 즉시 끝내는 게 좋을지, 조언과 훈련이 부족해서 그런 것은 아닌지, 피드백을 명확히 제시하지 못해서 그런 것인지 쉽게 결단 내리기 어려울 수 있다.

대표사진 삭제

300쪽 가까이 되는 스폰서십 내용 가운데 실명을 거론한 예시가 상당히 등장한다.

대단히 유명한 사람이겠지만 대부분 처음 듣는 이름이라 와닿지가 않았는데 274쪽에 이르러 눈에 확 들어오는 스폰서십 실례가 나왔다 - 존 스컬리, 스티브 잡스, 팀 쿡.

스폰서로서 스티브 잡스가 프로테제로 선택한 존 스컬리는 스폰서십 관점에서 보자면 자신을 키원 준 사람을 배신하다못해 나락으로 떨어뜨린 장본인이다. 이 관계는 처음부터 애매했던 것이 누가 스폰서이고 프로테제인지 명확히 구분이 어려웠다. 잡스가 스컬리를 고용했지만 스컬리가 나이도 경험도 많고 원칙적으로 직위도 높았던데다 잡스에게 부족한 기술을 메워 주지도 못하고 자신의 강점인 효율적 경영 스타일을 애플에 잘 적용하지도 못 했다.

결국 잡스가 애플을 떠나고 다시 돌아오는 우여곡절이 있었고 이번에는 프로테제로서 팀 쿡을 선택해 실력을 검증하고 상당 기간 동안 회사 경영을 넘겨주지 않았다. 쿡은 충성스럽기만 한 것이 아니라 애플에서 뛰어난 성과를 실현했다.

세상을 떠나기 얼마 전 잡스와 쿡은 개인적으로도 친밀해져 쿡이 잡스에게 자신의 간을 이식하라고까지 제안했다고 한다. 쿡은 잡스가 물러난 후에도 애플을 발전시키고 있다. 이는 잘 키운 후배가 조직의 후계자로 연결되는 스폰서십이 낳은 직업적 유산의 좋은 본보기인 것 같다.

줄서기, 줄타기로 치부되는 조직 내 상하 관계가 철저하게 주고 받는 차가운, 그러나 상생하는 관계가 될 수도 있다니.

더구나 사수-부사수 간에 이뤄지는 훈련에 있어 깨는 문화가 지배적인 우리나라는 비즈니스 맛이 나기 보다는 시스템화 되지 않은 도제식 전수방식의 느낌이 난다.

이런 프로 같은 관계가 과연 우리나라 조직문화에 가능할지 모르겠지만 회사에 '내 사람'이 있다는 것은 윗 사람이건 아랫 사람이건 든든한 일이니 되도록이면 상호가 이득을 보는 스폰서십을 실험해보는 것도 좋을 듯.

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[후배 하나 잘 키웠을 뿐인데] 스폰서와 프로테제, 낯설지만 흥미로운 이야기 sh**5778 | 2020-11-27 | 추천: 0 |

주변에 정말 아끼는 후배 한 명쯤은 있지 않은가? 밥도 사주고 사우나 같이 가고 힘들 때는 서로 전화도 거리낌 없이 할 수 있는 든든한 후배. 의지할 수 있는 선후배 사이는 긴 인생길을 걸어갈 때 힘이 될 수 있는 투자 대상이 되기도 한다. ... 더보기

주변에 정말 아끼는 후배 한 명쯤은 있지 않은가?
밥도 사주고 사우나 같이 가고 힘들 때는 서로 전화도 거리낌 없이 할 수 있는 든든한 후배.
의지할 수 있는 선후배 사이는 긴 인생길을 걸어갈 때 힘이 될 수 있는 투자 대상이 되기도 한다.

비즈니스 세계에서도 신뢰할 수 있는 후배를 완전히 자신의 편으로 만들어 꾸준히 꾸준히 성장시키는 것은 본인의 커리어에도 큰 힘이 된다. 단순히 선후배의 관계를 넘어서 전폭적인 지지와 지원을 약속한 스폰서와 프로테제(피후원인)의 관계는 야망을 품고 있는 사람들에게는 필수적으로 고민해 봐야 하는 중대한 문제이다.

<후배 하나 잘 키웠을 뿐인데>는 우리나라 사회에서는 다소 낯설 수 있는 스폰서와 프로테제의 관계를 다루고 있는 책이다. 스폰서십은 단순히 마음에 드는 싹싹한 후배를 점 찍어서 예뻐해 주는 것이 아니다. 자신의 처리해야 하는 업무 중 일부를 분담시켜 프로테제를 성장시킨다. 후배가 위기에 처했을 때 아낌없이 경제적, 정치적, 업무적 지원을 마다하지 않는다. 오랜 세월 함께 성장한 프로테제는 스폰서가 인생의 중대한 순간에 도움을 주며 마침내 서로가 든든한 비즈니스 파트너가 된다.

© cytonn_photography, 출처 Unsplash

부시 전 대통령과 콘돌리자 라이스 장관의 관계 또한 성공적인 이야기가 될 것이다. 반면 지난 2018년 세상을 떠난 존 매케인 상원 의원이 대선 레이스를 펼칠 때 함께 했던 부통령 후보 사라 페일린은 실망스러운 사례로 기억되고 있다. 둘은 몇 년 동안 꽤나 끈끈한 관계를 형성했지만 그것만으로는 부족했다. 매케인은 페일린을 사실 잘 몰랐고 그녀의 몇 가지 의혹이 자신의 발목을 잡을지 전혀 예상하지 못했다. 프로테제를 선택하는 일은 그만큼 신중해야 한다는 뜻이기도 하다. 잘못된 선택을 하거나, 잘못된 선택임을 알고도 재빠르게 정리하지 못하면 기업가나 정치인들은 중대한 시점에 큰 위기를 맞이할 수도 있다. 트럼프 또한 인사 선정에서 문제를 겪었다. 스폰서-프로테제의 관계는 단순한 선후배, 친구 관계가 아니다. 엄연히 비즈니스적인 합의가 들어간 관계이다. 때문에 신중히 생각해야 하고 결정해야 한다. 한번 결정했다고 내버려 두어서도 안 된다. 성장시켜야 하고, 아니다 싶을 때는 과감히 내쳐야 한다. 책에는 든든한 지원군이자 파트너가 될 프로 테제를 키워낼 방법을 세세한 단계에 따라 서술하고 있다.

여전히 스폰서십이라는 개념은 개인적으로는 여전히 낯설다. 하지만 보다 열린 조직 문화를 지닌 기업이나 미국의 경우 지원군을 키운다는 개념이 확실히 존재한다. 회사 내에서도 스폰서의 존재 여부에 따라 승진 등 조직에서의 성장에 큰 차이가 생긴다. 남성의 경우 40% 가까이 승진율 차이를 보이고 여성의 경우는 비율 상으로는 50% 이상 유리한 결과를 보인다. 비즈니스 세계에서 나를 이끌어 줄 사람을 찾는 것도, 내가 이끌 사람을 찾는 것도 중요하다는 뜻이다.

■ 그렇다면 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까?
- 자신의 비전 및 목표를 공유할 수 있는 사람
- 스폰서와 프로테제가 함께 성장하며 서로의 깊이를 확장해 줄 수 있는 사람
- 충성과 신뢰를 약속할 수 있는 사람
- 팀 외부보다는 팀 내부에서

어설프게 프로테제를 선정해서는 안 된다. 성공적인 관계를 형성한 케이스를 살펴보면 예전의 친분이나 몇 번의 일 경험으로 섣부른 판단을 내리지 않는다. 지원군으로 키울 생각을 하면 그때부터 다양한 방면으로 후배를 살펴본다. 명심하자. 스폰서와 프로테제의 관계는 최소한 5~10년 이상의 장기적인 관계이다. 엄청난 시간과 비용, 노력이 투여되는 일이다.

■ 프로테제 선정 후 중요한 포인트
- 야망 있는 후배가 될 수 있도록 이끌어라
- 당신이 중요한 일에 집중할 수 있도록 보다 작은 업무는 적극적으로 위임하라
- 신념, 가치관 등이 어긋나면 페널티를 부과하라
- 지원도 아끼지 마라
- 그럼에도 맞지 않는다면 과감히 관계를 정리하라

어설픈 후배를 중요한 미팅에 데려갈 순 없다. 스폰서와 프로테제는 비즈니스를 목적으로 모인 공식적인 관계이기도 하다. 될성부른 떡잎처럼 보이지만 아직은 미숙한 후배를 키우는 것이 무엇보다 중요하다. 비전과 목표를 공유하며 동기 부여를 해야 한다. 책임감을 가질 수 있는 업무를 위임하면 후배는 감동한다. 자신의 일처럼 업무를 수행하며 스스로가 성장한다. 열심히 일을 하는 와중이라도 뭔가 틀어지는 점이 있다면 신상필벌은 필수이다. 그럼에도 서로의 뜻이 맞지 않으면 정리를 해야 한다. 친분을 위해 모인 사이가 아니다. 서로가 성공의 사다리를 올라가 멋진 커리어를 만들기 위해 모였기 때문이다.

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우리나라의 문화에서는 학연, 지연, 혈연이라는 이유로 누군가를 편애하는 것처럼 보일 수가 있는 내용처럼 느껴졌다. 하지만 스폰서십의 개념은 마음에 드는 누군가를 아끼는 것이 아니다. 결국 자신을 위해서 누군가를 키우는 셈이 된다. 때문에 허투루 후배를 선정할 수 없다. 자신과 뜻이 맞고 성실히, 그리고 능숙하게 업무를 처리할 수 있는, 가능성 있는 프로테제를 선정하여 '육성'하는 것이다. 해당 관점에 집중하여 책을 읽으면 보다 이해가 쉬울 듯하다.

사회에서 성장하고 싶은 욕구는 무척 강렬하다. 성공적인 커리어도 이어지고 부와 명예를 거머쥘 수 있는 수단이 된다. 때문에 든든한 지원군을 키우고 싶은 사람도, 자신을 키워줄 사람을 찾는 사람도 스폰서와 프로테제의 관계에 관심을 가지는 것이 중요하다. 업무적으로 성장하며 결국에 사회가 성장하는 결과로 이어지기 때문이다. 우리에겐 다소 생소한 스폰서십의 개념을 통해 사회적 성장의 야망을 품어보자.

스폰서와 프로테제라는 낯설지만 흥미로운 이야기, <후배 하나 잘 키웠을 뿐인데>였습니다.

* 본 리뷰는 부키의 도서 지원을 받아 주관적으로 작성되었음을 밝힙니다.

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스폰서십은 스폰서와 프로테제의 관계다! ch**g1999 | 2020-11-26 | 추천: 0 |

저자는 중세시대 스승이 제자를 실습시켰던 도제식 방식과 현대에 이르러 각광을 받았던 멘토가 멘티를 양육했던 멘토링의 한계를 지적하며 앞으로 다가올 시대는 스폰서십의 관계를 맺어야 한다고 강조한다. 앞서 얘기한 도제식 방식과 멘토링은 단방향인데 반면 스폰서십은 쌍방향을 추구한다. 단방향적인 관계는 한 쪽이 일방적으로 퍼주는 것에 가까운 반면 스폰서십은 서로의 이익을 추구하며 함께 성장하는 것을 추구한다. 단방향적 관계는 지속적일 수가 어려운 반면 쌍방향적 관계는 지속성을 가질 수 있으며 서로 간의 관계 형성에 있어 긴장감이 ... 더보기

저자는 중세시대 스승이 제자를 실습시켰던 도제식 방식과 현대에 이르러 각광을 받았던 멘토가 멘티를 양육했던 멘토링의 한계를 지적하며 앞으로 다가올 시대는 스폰서십의 관계를 맺어야 한다고 강조한다. 앞서 얘기한 도제식 방식과 멘토링은 단방향인데 반면 스폰서십은 쌍방향을 추구한다. 단방향적인 관계는 한 쪽이 일방적으로 퍼주는 것에 가까운 반면 스폰서십은 서로의 이익을 추구하며 함께 성장하는 것을 추구한다. 단방향적 관계는 지속적일 수가 어려운 반면 쌍방향적 관계는 지속성을 가질 수 있으며 서로 간의 관계 형성에 있어 긴장감이 항상 유지될 수 있다.

스폰서십은 스폰서와 프로테제의 관계다. 스폰서란 보증인, 후원자라는 뜻을 가지고 있듯이 피후원자가 될 프로테제의 가능성을 발견하여 그의 성장을 지속적으로 돕고 프로테제의 능력을 발판삼아 자신의 성장도 꾀하는 사람을 말한다. 프로테제란 스폰서의 각광을 통해 성장하되 스폰서의 능력이 발휘되도록 지속적으로 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 따라서 스폰서와 프로테제는 상호 이익 관계이며 중단없는 서로간의 커뮤니케이션을 통해 상호간의 발전을 모색한다. 서로가 윈윈하는 전략이기도 하다.

<후배 하나 잘 키웠을 뿐인데>는 미국 경영 전반에 걸쳐 대표적인 스폰서십을 연구하고 서로 간의 성장을 꾀한 사례를 소개하며 발전적인 스폰서십 사례를 알려주고 있다. 이 책의 추천의 글에서는 한국의 대표적 스폰서십 사례로 유재석과 양재형 조세호를 소개한다. 유재석이 스폰서라면 양재형과 조세호는 프로테제다. 서로가 서로의 빈 자리를 케어해 줄 정도로 발전한 사례다. 스폰서는 프로테제가 발전할 수 있도록 물심양면으로 지원해 주었을 것이고 프로테제는 스폰서가 역량을 마음껏 발휘하고 빈 자리를 소리 소문 없이 메꿔주며 월등한 기량을 나타낼 수 있도록 촉매제의 역할을 해 주었다. 대부분의 사례가 미국 경영 전반에 관한 이야기지만 충분히 적용할 만한 사례이기에 귀를 기울여 들어봄직 하다.

스폰서는 프로테제를 볼 안목을 있어야 하며 키워낼 역량을 가지고 있어야 한다. 수고와 헌신이 뒤따른다. 프로테제는 능력도 능력이지만 스폰서를 따르겠다는 충성심이 절대 요구된다. 스폰서가 기회의 문을 열어주고 인맥과 교육을 제공하면, 프로테제는 스폰서의 성공을 위해 필요한 일들을 도맡는다.일이 성공적으로 전개되면 스폰서십은 지속적으로 성장하며 상호 이익이 극대화 된다. 스폰서는 자신의 업무 역량을 확장시키기 위해 프로테제를 투자한다. 자기 자신과 조직 모두에 충성할 수 있고, 스폰서와 조직의 공백을 메워 줄 만한 프로테제를 찾아내는 눈이 스폰서에게 필요하다. 프로테제는 재능을 발휘하고 의지를 실현시킬 수 있는 사람이어야 한다. 머릿속의 아이디어를 현실로 만들어낼 수 능력이 있어야 한다.

프로테제의 가치는 사소한 실무를 넘어 스폰서가 할 수 있는 일의 넓이와 깊이를 확장시킬 수 있어야 한다. 스폰서십의 효과는 둘 모두에게 이익을 가져다 준다. 때로는 프로테제는 스폰서에게 불편한 진실을 말할 용기를 지녀야 한다. 그래서 훌륭한 스폰서들은 자신의 성향과는 정반대의 프로테제를 선발한다. 아니 선발해야 한다. 스폰서가 백인이며 남성이라면 프로테제는 흑인이며 여성인 사람을 후보로 선임할 수 있어야 한다. 자신과는 다른 안목을 지닌 사람을 프로테제로 성장시킨다면 스폰서가 볼 수 없는 부분을 보게 해 주며 공백을 메꿔 줄 것이다. 미국 대통령으로 당선된 바이든도 부통령 러닝메이트로 흑인 여성을 선택한 것도 스폰서십의 전형적인 사례로 볼 수 있겠다.

앞으로 우리 사회도 점점 다양화 사회로 진입되고 있어 조직의 리더라면 스폰서와 프로테제의 상호 이익을 위한 스폰서십을 적용해야 할 듯 싶다. 스폰서 자신과는 정반대의 성향을 지니고 다양한 조직원들의 의견을 수렴할 수 있는 프로테제를 세울 필요가 있겠다.일방적인 방향의 관계가 아니라 서로가 상호 이익을 위해, 조직의 공백을 메꾸기 위한 전략으로 멘토링을 넘어 스폰서십으로 발전시켜야하지 않을까 싶다.
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승진에 눈 먼 3040이 가장 많이 하는 실수

2020-12-03 | 조회: 479

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