이 책 [밀코비치의 보상(Compensation 11th)]은 보상 이론과 보상제도의 설계, 그리고 보상의 관리 등 임직원의 보상(급여, 임금, 수당, 성과급, 인센티브, 스톡옵션, 복리후생 등)에 관한 모든 이슈를 한 권으로 정리한 책이다. 1985년에 처음 발간된 이 책의 원서는 이미 아마존의 인적 자원 부문에서 오랫동안 베스트셀러 자리를 지키고 있으며, 국내에서는 「월간 인사관리」의 “국내 기업 HR 담당 임원이 추천하는 HR Books(2015년 6월)”의 하나로 선정된 바 있다.

코넬대학교의 명예교수인 밀코비치 등 세 명의 저자는 보상이 왜 중요한지, 어떻게 보상을 해야 그 보상이 조직의 목표 달성을 지원하게 되는지, 그리고 그 보상체계를 설계하고 실행하는 구체적인 방법은 무엇이고 우리가 고려해야 할 이슈들은 무엇인지를 종합적으로 그리고 구체적으로 정리한다. 이를 위해 지금까지 검증되어 온 보상에 관한 모든 이론의 토대 위에서 직무분석, 직무평가, 성과평가와 역량평가, 직무중심체계, 사람중심체계, 보상 경쟁력, 보상믹스, 인센티브, 복리후생 등에 관한 구체적인 설계 방법론과 핵심 이슈들을 풀어간다. 그리고 사회적 논란의 중심에 있는 임원보상을 비롯하여, 보상에 미치는 노동조합의 영향, 정부의 역할과 법규, 해외주재원 보상, 비용의 통제와 윤리 등과 같은 주제를 깊이 있게 검토한다. 보상제도 측면에서는 성과연봉제, 직무능력급제(직능급제), 역할급제, 직무급제, 내로우밴드 시스템, 브로드밴드 시스템 등의 보상체계 전반을 확고하게 이해하여 각각의 조직에 맞는 방향과 제도를 설정해갈 수 있도록 우리를 안내한다.

또한, 이처럼 폭넓은 주제를 다루면서도 제조업, 금융업, 병원, IT, 백화점, 기타 서비스업 등의 산업과 GM, 구글, 마이크로소프트, IBM, 메릴린치, 맥도날드, 화이자 등과 같은 수많은 선진 기업, 그리고 미국, 일본, 독일, 우리나라 등의 구체적인 사례들을 넘나들며 생동감 있게 보상의 실제를 제시한다.

▣ 출판사 서평

최근의 상당수 사회적 이슈는 보상과 관계가 있다. 성과연봉제와 임금체계 개편, 임금피크제, 근로시간, 통상임금, 최저임금과 일부 지자체의 생활임금, 등기 이사의 보수, 국가직무능력표준(NCS) 등이 모두 보상과 밀접하게 연결되는 논의들이다. 그럼에도 보상의 일면을 다루는 책들은 눈에 띄지만, 각각의 조직이 어떤 보상을 지향해야 하고 그때의 구체적인 판단 기준이나 방법이 무엇인지를 종합적으로 제시하는 책은 많지 않은 것 같다.

이 책은 보상에 관한 모든 것을 한 권으로 정리한 책이다. 개별 조직이나 사회 차원에서 논의하는 보상에 관한 이슈 대부분을 완벽하게 이해하도록 도와주는 지침서다. 즉 보상에 관한 모든 이론, 적합한 보상제도를 선택하고 설계하는 구체적인 방법, 검토하고 극복해야 할 예상 문제점, 그리고 구글, GM 등과 같은 실제 조직의 사례까지, 우리가 보상에 관해 궁금해 하는 모든 것이 담긴 책이다. 그렇다고 그저 방법론이나 현실을 나열한 후 장단점을 정리하는 데 그치는 것이 아니라 오히려 끊임없이 조직의 전략에 맞는 보상과 성과 향상에 도움이 되는 보상이 무엇인지를 물으면서 우리의 판단을 요구한다. 또 그러한 능력을 갖도록 우리를 성장시킨다.

저자들은 우리에게 건전한 의구심을 가져야 한다고 말한다. 유일한 정답은 없다. 설혹 단 하나의 모범 답안이 있다 해도 그것을 개별 조직이나 상황에 적용하는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있음을 반드시 기억해야 한다고 독려한다. 결과적으로 저자들은 사업전략과의 정렬(alignment)과 경영자의 판단(judgment)을 강조한다. 그리고 그때의 판단 기준은 조직의 성과 향상이어야 한다고 역설한다.

그렇다. 잘 설계된 보상은 직원들에게 동기를 부여하여 조직의 성과와 구성원들의 만족도를 높인다. 그러나 개별 조직이 어떤 보상제도나 관행을 선택하여 설계하고 적용하려면, 사실 개념적인 이해를 넘어서는 훨씬 구체적이고 복합적인 검토가 필요하다. 그런 점에서 이 책은 잘 설계된 보상체계의 실행을 꿈꾸는 모든 조직과 담당자에게 우리의 나아갈 방향과 그 구체적인 방법론을 제시해주기에 모자람이 없다. 그만큼 개념적이면서도 동시에 완전하게 구체적이고 실무적이다. 이 책을 읽고 즐기다 보면 무수한 주장과 혼돈 속에서도 또렷하게 떠오르는 빛을 만나게 되리라 믿는다. 보상에 대한 확고한 이해를 원하거나 뭔가 해결해야 할 과제가 있다면 열린 마음으로 이 책을 읽어 보기를 권한다.

무엇보다도 결론은 역시, “보상은 중요하다!”가 아닐까 한다.

* 책속으로 추가
브로드밴딩(broad banding)으로 알려진 이 기법은 4~5개의 전통적인 보상등급을 하나의 최솟값과 하나의 최댓값을 갖는 하나의 밴드로 통합한다. (329쪽)

경쟁적 지위에 관한 정책은 보상정책선(pay-policy line)을 통해 제도로 연결되며, 이 보상정책선이 어떤 보상등급(pay grade)과 범위(range), 또는 밴드(band)로 설계할지에 관한 기준으로 기능한다. 등급과 범위, 또는 밴드는 보상결정에 작용하는 내부와 외부의 압력을 동시에 인식한다. 시장에 존재하는 직무에 단 하나의 ‘표준임금(going rate)’이라는 것이 없으며, 단위보상들(rates)의 집합체만이 있을 뿐이다. (338쪽)

직무분석(Job analysis)과 직무평가(job evaluation), 그리고 시장기반가격책정(job pricing)은 그 주제가 모두 같다. 즉, 이 셋 모두 기업이 부여하는 직무가치를 명확히 하는 기법들이다. (348쪽)

중요한 교훈 중 한 가지는 ‘보상이 모든 것을 홀로 다할 수는 없다(Compensation can’t do it all alone)’는 것이다. (351쪽)

올바른 사람을 선발하지 못했을 때, 필요한 훈련 프로그램이 없을 때, 성과를 측정하지 않을 때, 그리고 실행 방식이 문화의 일부가 아닐 때, 여러분은 이미 실패한 것이나 마찬가지다. 상사로부터 무언가(보상, 성과평가 등)를 개선하라는 지시를 받았다면, 그 변화가 다른 프로그램이 지향하는 것과 어울리는지를 확인하라. 그렇지 않으면 문제가 오히려 숨어버린다. (351쪽)

돈 이외의 보상이 있느냐 없느냐를 고민하지 않으면 그 보상 프로세스에 의도하지 않은 결과가 발생할 수 있다. (360쪽)

성과보상(merit pay) 시스템은 성과평가에서 직원이 얼마나 높은 평가를 받았는지에 기본보상의 인상을 연결한다. 이 같은 기본보상의 인상을 성과인상(merit increase)이라고 한다. (386쪽)

우리는 앞에서 이미 우리의 예상과 달리 인센티브제도(incentive plans)가 바람직하지 못한 행동을 유발할 수 있음을 언급했다. 제9장에서 다뤘던 시어즈 사례에서도, 그 시어즈가 불필요한 수리를 해대는 정비공을 원했거나 고객관계 측면의 악몽을 원하지 않았다는 점은 분명하다. 그러나 인센티브 프로그램이 그러한 행동을 부추겼다. (393쪽)

사실 일반적으로는 성과판단(performance judgments)과 성과평정(performance ratings)을 구분한다. 성과평정은 평가자에게 관찰된 해당 직원의 행동뿐만 아니라 다른 여러 요인으로부터도 영향을 받는다. 다시 말해, 조직가치(예를 들어, 기능적 스킬이나 인간관계적 스킬을 더 중시하는 것), 부서 간 경쟁, 부서 간 위상 차이, 경제적 여건(저성과 직원 해고 의지를 약화시키는 노동력 부족) 등이 모두 평가자가 직원을 평정하는 방식에 영향을 준다. (423쪽)

일부 신뢰할 만한 추정치에 따르면 정량화 가능 척도와 연결되어 있는 직원 근무시간은 13%(시간제 근로자)에서 70%(관리직)다. 그러나 정량화를 할 수 있다는 이유만으로 그것이 성과를 측정하는 객관적인 척도라는 의미는 아니다. (424쪽)

BSC(balanced scorecard, BSC, 균형성과표) 접근법은 조직의 가치에 무엇을 기여하는지를 본다. (426쪽)

표준평정척도(standard rating scale)와 행동기준평정척도 (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)는 각 성과차원의 평가를 가중 평균하여 전체 성과를 계산하며, 이때의 가중치는 조직이 각 차원에 부여하는 중요도에 따라 결정된다. (430쪽)

형용사나 행동뿐만 아니라 산출물도 기준으로 사용될 수 있다. 목표에 의한 관리(Management By Objectives, MBO)가 가장 일반적 유형이다. MBO는 기업마다 그 형태가 매우 다양한 계획 수립 및 평가의 도구다. (431쪽)

그러나 일상적이지 않은 과업은 목표를 달성하기 위해 반드시 따라야 할 단 하나의 일련의 절차를 명시하기 어렵다. 복합적인 전략이 오히려 최종 목표를 달성하는 데 있어서 더 실현 가능하고 적합한 방법이다. 이를 고려할 때, 평가 방법은 반드시 최종 목표의 구체화 가능 정도를 평가하는 데 관심을 기울여야 한다. (435쪽)

평가자훈련이 효과적이지 않거나 다른 요소들보다 덜 중요하다는 증거가 있긴 하지만 대부분 연구에서는 평가자훈련을 평정오류를 줄이는 효과적인 방법이라고 평가한다. (443쪽)

성과인상에 관한 핵심 이슈는 ‘직원들에게 성과인상을 성과에 대한 보상으로 인식시킬 방법이 무엇인가?’이다. (448쪽)

임금인상 외에도 성과가 뛰어난 직원을 보상하는 방법이 다양하다. 가장 효과적인 방법 가운데 하나가 급여인상이 뒤따르는 승진이며, 보고에 의하면 이때의 인상률은 일반적으로 8~12% 수준이다. (453쪽)

건전한 평가시스템을 설계하기 위해서는 여러 유형의 평가시스템이 가지고 있는 상대적인 장점을 이해하는 것, 그리고 조직 차원의 목표를 이해하는 것이 필요하다. (456쪽)

현실적으로 더 이상 직원 복리후생(employee benefits)을 ‘부가 혜택(fringe benefits)’이라고 하기 어렵다. (479쪽)

그 예측의 결과가 ‘미래의 비용 억제 곤란’이라면, 그 복리후생은 반드시 비용공유원칙(cost-sharing basis)에 따라 설정해야 한다. (490쪽)

직원 복리후생에 관한 모든 평가는 반드시 총보상비용을 고려하는 가운데 시행되어야 한다. 비용경쟁력(cost competitiveness)은 일부가 아닌 전체패키지가 경쟁력을 갖춰야 한다는 것을 뜻한다. (492쪽)

다양한 복리후생 옵션에 대한 직원의 선호도는 개인적인 필요에 따라 결정된다. 개인적인 필요를 가장 잘 만족시켜주는 복리후생이 그 직원이 가장 원하는 복리후생이다. (492쪽)

일반적으로 소위 유연복리후생제도(flexible benefit plan)라고 알려진 제도를 활용하는 것도 개별 직원의 선호를 식별하는 실증적인 방법 중 하나다. (494쪽)

복리후생패키지를 소통하기 위한 혁신적인 계획들에도 불구하고 복리후생의 구성요소와 가치에 관한 몰이해가 여전히 복리후생패키지에 대한 직원 불만족의 근본 원인 가운데 하나다. (496쪽)

노동조합에 가입한 미국 근로자들의 비율은 채 15%가 안 되지만 임금 결정 시에 이들 노동조합이 미치는 영향력은 이 집단의 크기 이상이다. (541쪽)

대부분의 경영진보상패키지(executive compensation package)는 다섯 가지 기본 요소, 즉 (1) 기본급여, (2) 단기(연도별) 인센티브 또는 보너스, (3) 장기 인센티브 및 자본가치 상승 관련 제도, (4) 직원 복리후생, (5) 비금전적인 특전 등으로 구성된다. (548쪽)

엔지니어와 과학자의 급여를 추적해보면 보상의 인상과 지식 진부화(knowledge obsolescence)의 사이에 밀접한 관계가 있음을 알 수 있다. (560쪽)

이중경력경로(dual career ladder)는 정확히 한 조직 안에 두 개의 서로 다른 ‘진로(ways of progressing)’가 있다는 것, 그리고 그 진로 각각이 조직의 미션에 기여하는 형태가 서로 다르다는 것을 의미한다. (561쪽)

관리직 경로(managerial ladder)는 사람을 관리하는 책임이 증가하는 것에 맞춰 승진경로(promotion path)가 구성된다. 전문직 경로(professional track)는 기술적인 책임이 증가하는 것에 맞춰 경로가 구성된다. (562쪽)

영업직 보상제도는 일반적으로 두 가지 유형, 즉 (1) 단가형제도(unit rate plans)과 (2) 가산형제도(add-on plans)로 구분된다. (566쪽)

비록 노동조합주의(unionism)가 쇠퇴하고 있다는 것을 시사하는 통계치는 많지만, 노동조합화의 주춧돌로 작용하는 몇몇 이슈는 아직도 직원들에게 중요하다. (578쪽)

노동조합의 영향력을 줄이려는 경영진의 강력한 시도에도 불구하고 노동조합이 임금에 미치는 효과는 여전히 상당하다. (579쪽)

최근 몇 년 동안 노동조합과 협약한 임금인상률이 하락하긴 했지만, 유출효과(spillover effect)를 고려하지 않으면 노동조합 효과가 전체적으로 과소평가될 수 있다. (583쪽)

사회적 계약(social contract)이라는 관점에서 보면, 고용관계(employment relationship)는 개인과 고용주 간의 교환 그 이상이다. 고용관계는 정부뿐만 아니라, 때로는 개인으로 때로는 주주단체를 통해 집단으로 행동하는 기업의 모든 소유주, 그리고 때로는 개인으로 때로는 노동조합 소속으로 행동하는 모든 직원을 포괄한다. (602쪽)

이번 장의 기본 가정, 즉 각 국가나 지역 안에서의 경제적, 제도적, 조직적, 그리고 개인적 환경의 상호 작용이 보상결정의 맥락을 형성한다는 가정을 기억하기 바란다. 글로벌 환경 속에서 이런 요소들을 이해하는 것이 직원보상관리에 유용하다. 그러나 한 국가 내의 균일성(uniformity), 즉 평균을 가정하고 접근하는 방식은 피하라. 오히려 그 국가들의 내부에 존재하는 개인들을 충분히 이해하는 것이 훨씬 더 중요하다. (611쪽)

그러나 한 국가에서 다른 국가로 전환 배치되는 직원들의 임금을 조정하려면 생계비 등의 데이터를 조사할 필요가 있다. 구매력(purchasing power)을 동일한 수준으로 유지하는 것이 이때의 목표다. (617쪽)

전 세계적으로 사업을 운영하는 기업들을 대상으로 진행된 한 연구에 따르면, 세 가지의 본원적 보상전략(general compensation strategy), 즉 (1) 현지형(localizer), (2) 수출형(exporter), 그리고 (3) 글로벌형(globalizer)이 관찰된다. (629쪽)

일시적으로 타국에서 근무하고 생활하는 직원을 해외주재원(expatriates, 또는 expats)이라 한다. 그리고 현지 직원에 대한 의존도와 해외주재원에 대한 상대적인 의존도를 어느 정도로 할 것인지가 기업이 결정해야 할 핵심 사항 가운데 하나다. (632쪽)

대차대조표식 접근법(balance sheet approach)이라는 명칭은 차변과 대변이 반드시 일치해야 하는 회계에서 차용된 이름이다. 이때의 논리는 해외근무 직원의 소비력(spending power)이 모국에 있다고 가정했을 때의 소비력과 같아야 한다는 것이다. 따라서 모국이 모든 보상의 기준이다. (635쪽)

최근에는 공정근로기준법의 개정을 요구하지 않고 그 대안으로 지역 수준에서의 생계비에 특화된 생활임금(living wage)을 해당 지역의 최저임금으로 요구하는 경향이 나타나고 있다. 일반적으로 생활임금은 연방 최저임금의 2배 정도 수준이다. (671쪽)

동일노동의 기준은 직무들이 ‘상당히 같으면(substantially equal)’ 그것으로 충분하며, 완전히 똑 같을 것을 요구하는 것은 아니라는 것이 법원의 판단이었다. (678쪽)

법원 판례를 통해 확립된 제Ⅶ장의 차별행위에 관한 이론은 차별적 취급(disparate treatment), 차별적 효과(disparate impact)의 두 가지다. (682쪽)

그러나 국제적으로 경쟁이 심한 산업의 노동조합은 고임금(higher wages)과 일자리 감소(fewer jobs) 간의 트레이드오프 때문에 유사가치를 좀 더 공격적으로 지지하지 못하고 주저하게 된다. (698쪽)

보상전략은 노동비용에, 그리고 매출이나 수익을 높이기 위한 활동에 영향을 미침으로써 결과적으로 효과성에 영향을 미친다. (711쪽)

우리는 어떻게 경영자가 타 조직과 비교되는 자기 조직만의 경쟁적 지위(competitive position)를 결정하는지 살펴보았다. 기준직무에 상응하는 시장임금의 분포에 관한 정보를 수집하고 분석하여 각각의 기준직무마다 하나의 평균임금이 구해진다는 점을 상기해보기 바란다. 이렇게 구한 ‘시장평균임금(average market wage)’이 곧 ‘시장표준단위보상(going market rate)’이다. (719쪽)

몇 가지 이유로 보상을 윤리적으로 관리하기가 점점 더 복잡해지고 있다. 첫째, 보상이 정말로 중요하기 때문이다. 우리 모두에게 정말 중요하다. 둘째, 성과 달성에 대한 거센 압력 때문이다. (725쪽)

보상범위의 중점(midpoints)은 기업의 고용주가 외부적인 경쟁을 고려하여 정한 보상정책선(pay policy line)을 반영한다. 중점과 비교했을 때, 관리자가 실제로 직원을 어떻게 보상하는가를 평가하기 위해 상대적위치 비율(compa-ratio, 콤파레이시오)이라는 지수가 자주 계산된다. (727쪽)

보상은 스스로 소통한다. 보상은 중요한 것과 중요하지 않은 것에 관한 신호(signal)다. (731쪽)

그러나 공식적인 소통의 회피와 소통의 회피는 같은 말이 아니다. 직원들은 자신이 받는 보상을 통해 의도적이든 의도적이지 않든, 끊임없이 어떤 메시지를 받고 있다. (736쪽)

보상시스템도 조직이 활용하는 여러 관리시스템의 하나라는 점을 명심하기 바란다. 따라서 반드시 그 보상시스템도 다른 시스템과 호응해야 한다. (740쪽)

완고한 통제(hidebound control)와 혼란(chaos) 간의 균형을 유지하기 위해서는 그 보상결정이 조직의 목표를 지향하면서도, 독특한 상황에 반응할 수 있도록 충분한 유연성을 제공하는 것이어야 한다. 그리고 그 균형을 성취해 내는 것이 보상관리의 기술이다. (741쪽)