[책 속의 한 줄]
맥킨지의 고객 중에는 무모한 전략적 의사결정을 내리고도 결과적으로 성공한 경우가 있었다. 나의 첫 고객처럼 때로 규칙을 깨고 특이한 방식으로 행동한 덕분이었다. 하지만 실패한 기업들은 새롭고 창의적으로 행동한 경우가 거의 드물었다. 반대로 그들은 이전의 다른 기업들과 똑같이 형편없는 의사결정을 내렸다. 톨스토이가 《안나 카레니나》에서 보여준 여러 가족에 대한 통찰(이 소설은 “행복한 가정은 모두가 엇비슷하고, 불행한 가정은 저마다 다른 이유로 불행하다”라는 문장으로 시작된다-옮긴이)과는 정반대였다. 전략적 차별화를 연구하는 학자들이 오래전에 이론화했듯이, 모든 성공적인 전략은 제각각이다. 하지만 전략적 실패는 모두 엇비슷하다.
_p.19(시작하는 글)

잘못된 결정을 내리는 CEO를 무능하다거나 미쳤다고 여기는 것은 터무니없는 일이다. 대기업의 CEO들은 수십 년 동안 열심히 일하고 다양한 역량을 계속 입증하면서 성공 가도를 달려온 사람들이다. 그러니 최고 권력의 나쁜 영향력과 관련된 설명하기 힘든 심리적 변화를 언급하지 않고는(‘신은 사람들을 파멸시키기 전에 먼저 미치게 만든다’), 그렇게 많은 대기업 리더들이 평범한 전략가이자 나쁜 의사결정자라고 추정하는 것은 타당하지 않다.
실패에 관한 나쁜 사람 이론을 배제한다면 이제 흥미로운 문제가 남는다. 나쁜 리더가 나쁜 결정을 내리는 것이 아니라는 점이다. 나쁜 결정은 매우 성공하고 신중하게 선택된, 존경받는 개인들에 의해 이루어진다. 이런 리더들은 유능한 동료와 조언자들로부터 조언을 얻고, 모든 정보를 이용하며, 일반적으로 건전하고 적절한 동기를 갖고 있다.
이들은 나쁜 리더가 아니다. 예측 가능한 나쁜 의사결정을 내리는 사람은 좋은, 심지어 위대한 리더들이다.
_p.22(시작하는 글)

확증 편향이 작동하려면 드로가 지문 실험에서 제시했듯이 매우 그럴듯한 추정이 있어야 한다. 그리고 이 추정이 설득력이 있으려면 추정하는 사람이 믿을 만해야 한다.
우리는 어떤 사람을 다른 사람보다 더 신뢰하곤 한다. 문제는 메시지의 전달자에 대한 인식이 메시지의 신뢰성에 영향을 준다는 점이다. 한마디로 우리는 신뢰할 만한 출처에서 나온 이야기에 매우 쉽게 넘어간다. 메신저의 평판이 그가 전달하는 정보의 가치를 과대평가하게 만들 때, 프로젝트를 추진하는 사람이 프로젝트보다 중요해질 때, 우리는 챔피언 편향에 빠진다.
우리가 가장 신뢰하는 챔피언은 누굴까? 바로 우리 자신이다! 어떤 상황을 이해해야 하는 경우 즉각적으로 우리 머릿속에 떠오르는 이야기, 즉 우리가 사실 확인을 위해 살펴보는 이야기는 겉보기에 비슷했던 상황에 대한 우리의 기억이나 경험에서 비롯된다. 이것이 경험 편향이다.
_ pp.44~45(Chapter1 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다)

모범적 실천 사례의 다른 유형은 전략적 포지셔닝과 관련된다. 경쟁자의 전략을 연구하고 그것을 ‘모범적 실천 사례’라고 부르는 것은 해당 업계에서 성공할 수 있는 단 하나의 일반적인 전략이 있다고 가정하는 것이다. 따라서 동일한 소비자층을 목표로 삼고, 같은 판매 채널을 이용하고, 동일한 가격 정책을 채택할 경우에만 성공을 거둘 수 있다. 항공사, 식료품 기업, 이동통신 기업들은 흔히 이러한 전략적 모방 패턴을 따른다. 그 결과 서로 간에 차별성이 없는 경쟁이 벌어지면서 소비자는 가격에 초점을 맞추게 되고 해당 산업의 모든 참여자의 이익이 잠식된다. 다른 기업의 전략을 모방하는 것은 설령 처음에는 효과적일지 몰라도 결국에는 막다른 골목이다.
모델은 유용할 수 있다. 하지만 우상 숭배는 그렇지 않다. 때로 우리는 모범적 실천 사례가 그것을 만든 기업에만 적용된다는 사실을 깨달아야 한다.
천재를 모방하기 전에는 반드시 한 번 더 고민해보아야 한다. 내가 “스티브 잡스는 천재였다”고 말하고, “그래서 나는 그를 모방해야 한다”라고 결론을 내린다면 나는 삼단논법의 두 번째 전제인 ‘나 역시 천재다’를 빠뜨린 것이다. 이것이 바로 우리가 모델을 찾을 때 저지르는 실수 중 하나다. 예컨대 F1 챔피언은 분명히 운전의 달인이지만 당신은 운전석에서 그의 ‘모범적 실천 사례’를 모방할 생각은 절대 하지 않는다. 당신은 달인만이 그렇게 운전할 수 있다는 것을 알고 있다! 하지만 이른바 ‘사업의 달인’에 대해서는 너무나 자주 모방하려는 시도를 한다.
_pp.68~70(Chapter2 모두가 스티브 잡스가 될 수는 없다)

집단사고를 설명하는 어휘에는 흔히 도덕적 판단이 담겨 있다. 집단사고에 굴복하는 개인은 자신의 의견을 드러낼 용기가 없는 사람으로 여겨진다.
집단사고는 부분적으로 사회적 압력과 관련이 있다. 우리는 보복이 두려워서 다수의 생각을 따라간다. 자신의 투자 제안이 어떻게 받아들여질지 고민하는 투자위원회 위원들의 사례처럼 이런 보복은 실제로 일어나곤 한다. 하지만 일반적으로 보복은 상징적인 것이다. 당신이 집단의 합의에 반대하면 동료들부터 이해받지 못하고 그다음에는 괴롭힘, 마지막에는 왕따를 당할 것이다. 이는 ‘주방에서 혼자 음식을 먹게 될 것’이라는 워런 버핏의 농담에 단적으로 드러난다. 어떤 식의 보복이든 두려운 사람은 입을 다물게 된다. 이것을 비겁하고 이기적인 행동이라고 여기든, (워런 버핏의 예처럼) 지혜롭게 싸움터를 선택하는 현실주의자의 특징이라고 여기든, 기본적인 메커니즘은 사회적 압력의 메커니즘이다.
하지만 집단 내에 의심이 있음에도 침묵하게 되는 더욱 그럴듯한 이유가 있다. 우리는 다수의 의견에 따라 자신의 의견을 합리적으로 조정하기 위해 생각을 바꾸곤 한다. 집단의 많은 구성원이 같은 시각을 공유한다면 그럴 만한 타당한 이유가 있을 것이고, 따라서 그들의 관점이 옳다고 가정하는 것은 전적으로 논리적이다.
_pp.174~175(Chapter8 어리석은 결정도 그럴싸해 보이는 이유)

물론 어떤 리더들은 다른 사람들보다 편향을 더 잘 억제한다. 어떤 리더들은 다양한 패턴인식 편향에 저항할 정도로 명료한 통찰력을 지니고 있다. 어떤 리더들은 행동 편향의 희생양이 되지 않을 정도로 겸손하고 신중하다. 어떤 리더들은 용기를 발휘하여 조직 내의 관성 편향을 극복한다. 어떤 리더들은 집단사고에서 자유로울 정도로 독립적인 사고 능력을 갖고 있다. 어떤 리더들은 자기본위 편향에 휘둘리지 않을 정도로 진실해지려고 노력한다.
하지만 이것은 기업 리더들에게 기대하는 미덕의 목록일 뿐이다. 물론 편향이 모든 의사결정자가 항상 길을 잃게 만드는 것은 아니다. 한편으로 우리는 모든 리더가 이 모든 미덕을 갖추고 모든 결정에서 모든 편향을 극복하길 기대할 수 없다. 법정에서 그런 것처럼 이사회에서도 의사결정자들이 미덕을 갖추는 것만으로는 충분하지 않다. 개인은 다른 사람들과 협업할 수 있어야 한다. 혼자서 의사결정을 내릴 수는 없다. 지혜는 개인이 아니라 프로세스를 통해 나와야 한다. 협업과 프로세스는 건전한 의사결정의 토대가 된다.
_p.241(Chapter 12 협업과 프로세스라는 혁신 도구들)

많은 조직에서 ‘잘 진행된’ 회의는 논쟁이 없는 회의다. 생각이 서로 부딪치면 매우 불편하기 때문에 사람들은 실질적인 토론을 회피하여 불편한 상황을 만들지 않으려 한다. 마찰이 예상되면 현명한 발표자는 회의 전에 핵심 이해당사자들과 일대일로 만나 문제를 해결한다. 회의는 결국 이미 결정된 사안을 대충 훑어보고 승인하는 요식 행위가 된다.
이런 행위가 다양한 편향을 어떻게 발생시키는지 쉽게 알 수 있다. 예컨대 집단사고는 대다수가 이미 투자 제안에 찬성하는 것으로, 확증 편향은 청중이 발표자의 이야기를 추종하는 것으로, 자기과신은 아무도 지나치게 낙관적인 계획에 이의를 제기하지 않는 것으로, 이익 편향은 의사결정위원회 구성원이 서로의 프로젝트에 대한 지지를 암묵적으로(또는 명시적으로) 거래하는 것으로 각각 나타난다. 의사결정 회의는 이런 편향들이 표면으로 끓어오르는 가마솥이다.
_p.284(Chapter14 대립적인 관점을 확보하라)

‘서랍 속의 메모’ 기법에는 예정된 계약 체결일로부터 몇 주 전에 인수팀과 CEO가 함께 앉아서 반드시 해결해야 할 거래상의 장애 요소들을 기록하는 활동이 포함된다. CEO는 그 메모를 자신의 서랍에 넣어두고 최종 의사결정일까지 보관한다.
그날이 다가오면 CEO는 모든 필요한 전문 지식을 갖추고 전적으로 신뢰하는 사람(자기 자신)과 의사결정에 대해 대화를 나눌 수 있다. 더 정확히 말하면, 순간의 감정과 편향에 영향을 받았던 몇 주 전의 자신과 대화를 나누는 것이다. 미리 적어둔 장애 요소들에 대해 적절한 해답을 찾았는가? 그렇지 않다면 그것은 중요하지 않은 것인가? 무엇보다 얼마 전에 이 목록을 작성했던 사람은 CEO 자신이다……. 물론 이 ‘대화’는 진짜 대화와 똑같지는 않다. 하지만 중요한 시점에 CEO가 순간의 압력으로부터 거리를 둘 수 있게 도와준다.
_pp.299~300(Chapter14 대립적인 관점을 확보하라)

많은 정치 리더들은 시민사회로부터 단절되지 않기 위해 다양한 아이디어를 제공하는 비형식적이고 비공식적인 조언자 네트워크를 둔다. 똑같은 맥락에서 기업 리더들은 현실과 단절되지 않기 위해 잔소리꾼, 개성이 강한 사람들, 말썽꾼들로 이루어진 비공식적인 네트워크를 만든다. 이 네트워크는 리더들에게 다양한 관점을 제공하는 역할을 한다.
비공식성이 이 역할의 핵심이기 때문에 이런 조언자들은 다양한 이름으로 불린다. 정확한 명칭은 없으며 CEO의 특별 조언자나 내부 컨설턴트로 불리기도 한다. 많은 사람이 조직 내의 공식적인 직책 이외에 추가로 이런 역할을 맡