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ISBN	9791165342159(1165342154)
쪽수	296쪽
크기	157 * 225 * 27 mm /615g 판형알림

책소개

이 책이 속한 분야

경제/경영 > 경영관리 > 경영관리/기업경영

이 책의 주제어

‘초격차 기업’을 향한 또 한 번의 진화 리더의 질문에 권오현이 직접 답하다!

‘초격차 기업’을 향해 도전하는 기업 경영자와 조직의 리더들이 가장 궁금해하는 문제들에 대한 삼성전자 권오현 회장의 해법! 『초격차: 리더의 질문』. 2018년작 《초격차》 이후, 리더들의 실질적 고민과 현실적 질문에 답하기 위해 삼성전자 권오현 회장이 2년간의 침묵을 깨고 다시 돌아왔다. 《초격차 : 리더의 질문》에서는 ‘리더’, ‘혁신’, ‘문화’ 3개 장, 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문, 그리고 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다.”라는 핵심 메시지를 담아냈다.

“혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?” “위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?” 실제 경영 현장에서, 조직이 굴러가는 생생한 과정에서 나온 질문 중심의 구성은 전작에서 진화한 가장 큰 차별점일 뿐만 아니라 모든 조직의 리더들이 ‘초격차’로 향하는 길목에서 반드시 해결하지 않으면 안 되는 것들을 충실하게 담아낸다. “위기와 기회의 시대, 초격차에 도달하기 위해서는 누가 무엇을 어떻게 할 것인가?” 이 책이 현재와 미래를 이끌어갈 리더들에게 유용한 대답이 되어줄 것이다.

북소믈리에 한마디!

리더의 철저한 계획과 실행 의지로 지속 가능한 혁신을 이루는 기업 문화를 만드는 것. 이 책을 관통하는 핵심 메시지는 우연에 의해서 변이가 발생하고 적자생존의 원칙에 따라 우월한 유전자가 세대에서 세대로 이어져 번성한다는 진화론의 원리와 맞닿아 있다. 저자의 비유에 따르면 자연에서 ‘우연에 의한 변이’는 기업에서 ‘계획에 의한 혁신’이 되며, 자연에서 ‘유전을 통한 번성’은 기업에서 ‘문화를 통한 성장’이 된다.

상세이미지

프롤로그 | 다시 도약할 시간

1장 리더 _혁신과 문화의 선도자

Q. 새로운 시대에 필요한 리더십은 어떤 것인가요?
_경영자의 길, 관리자의 길

Q. 위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?
_영웅은 난세에 탄생한다

Q. 좋은 인재인지 알아보는 방법은 무엇입니까?
_누가 최적의 인재인가?

Q. 최고 책임자는 어떻게 선발하는 것이 좋을까요?
_모든 판단 기준을 미래에 맞춰라

Q. 최고 책임자를 선택할 때 무엇을 보아야 할까요?
_조직이 천 냥이면 리더는 구백 냥

Q. 최고 경영자들은 무엇을 조심해야 할까요?
_두려움의 감옥에 갇힌 리더

Q. 권한 위임은 어떻게 해야 할까요?
_하지 않아도 되는 일은 하지 말라

Q. 시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_생각하는 리더를 위한 조언

Q. 오너와 전문 경영인은 어떻게 역할을 분담해야 할까요?
_오너의 역할, 전문 경영인의 역할

Q. 회사 상황에 따라 리더의 임무는 어떻게 달라지나요?
_언제든 변신할 준비가 되어 있는가?

Q. 내부 인재와 외부 인재를 어떻게 활용해야 할까요?
_똑똑한 인재가 초래하는 리스크

Q. 미래를 위해 리더가 준비해야 할 일은 무엇일까요?
_지속 가능한 혁신과 문화의 선도자

[格의 발견] 권한 위임과 아웃풋의 디테일

2장 혁신 _생존과 성장의 조건

Q. 리더는 어떻게 혁신을 해야 할까요?
_사활을 걸고 밀어붙여야 하는 일

Q. 혁신을 제대로 하기 위한 전제 조건은 무엇인가요?
_‘월드 클래스’로 도약하기 위하여

Q. 인재를 어떻게 선발하고 알아보고 활용하는 것이 좋을까요?
_기존의 인재 프레임은 폐기하라

Q. 우리 조직에 적합한 인재인지 어떻게 알아볼 수 있습니까?
_그 사람이 어떤 사람인지 어떻게 아는가?

Q. 미래의 리더를 키우기 위해서는 어떤 훈련 시스템이 필요할까요?
_바이올리니스트에서 지휘자로

Q. 혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?
_썩은 사과는 당장 골라내라

Q. 어떻게 통찰력을 키울 수 있을까요?
_마중물을 넣는 사람은 리더 자신

Q. 사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?
_사업의 미래를 결정하는 3가지 기준

Q. 결정하는 능력을 어떻게 키울 수 있을까요?
_안전한 길에서 혁신은 이루어지지 않는다

Q. 기업의 성장 단계마다 무엇에 초점을 맞춰야 할까요?
_궁극적으로 도달해야 할 스테이터스업

[格의 발견] 4차 산업혁명은 무엇인가?

3장 문화 _초격차 달성의 기반

Q. 앞으로의 조직 문화가 추구해야 할 방향은 무엇입니까?
_초격차 조직의 3가지 키워드

Q. 어떻게 해야 혁신을 가능하게 하는 조직 문화가 유지될까요?
_도전하고, 창조하고, 협력하라

Q. 성과를 잘 내려면 조직을 어떻게 만들어야 할까요?
_동질적 가치에서 이질적 가치로

Q. 소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_‘소통’하는 리더, ‘쇼통’하는 리더

Q. 경영 목표를 어떻게 정해야 신뢰를 받을까요?
_멀리 갈 것인가, 빨리 갈 것인가

Q. 조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?
_불평불만을 줄이는 원칙과 시스템

Q. 유능한 인재를 어떻게 유지할 수 있나요?
_능력 있는 사람이 오래 일하는 조직

Q. 큰 사고를 방지하려면 어떻게 해야 할까요?
_문제 해결의 처음과 끝

Q. 부서 이기주의를 타파할 방법이 있나요?
_협력할 수밖에 없는 조직을 만들려면

Q. 서로 윈윈win-win하려면 어떻게 해야 할까요?
_협상의 원칙에서 배우는 배려의 문화

에필로그 | 새로운 시대의 새로운 리더십을 위하여

책 속으로

《초격차》가 출간된 후에는 실제 경영 현장에서 생기는 다양한 고민뿐만 아니라 책에서 제가 특별히 언급하지 않았던 구체적 방법론에 대한 질문들도 대화의 중심에 자리 잡기 시작했습니다.
“최고 경영자가 신경 써야 할 것이 많은데 무엇에 우선순위를 두어야 할까요?”, “좋은 인재인지 어떻게 알아보고 어떻게 찾아야 할까요?”, “사업을 확장시키는 가장 좋은 타이밍이 언제인지 어떻게 알 수 있을까요? 또는 언제 접어야 할까요?”, “창업 후에 지속적 성장을 이루려면 무엇을 어떻게 준비해야 합니까?”, “사내 개혁을 하려는데 내부 인력이 좋... 더보기

출판사 서평

20만 부 베스트셀러 《초격차》 신드롬
2년 만에 다시 돌아온 초격차 ‘실천’ 전략!

삼성전자 반도체 연구원으로 입사하여 최고 경영자의 자리까지 오른 권오현 전 회장. 그의 33년 경영 전략을 담은 《초격차》는 2018년 출간 즉시 국내 기업과 리더는 물론 해외에서도 비상한 관심을 모았다. 그로부터 2년이 지난 2020년, 삼성전자 종합기술원 회장 임기를 마치고 경영 일선에서 물러난 그가 신간 《초격차 : 리더의 질문》을 들고 ‘위기 극복’이 화두가 된 현재의 기업과 리더들 앞에 다시 돌아왔다.
2018년 《초격차》 출... 더보기

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※ 북로그 리뷰 리워드 제공 2021. 4. 1 종료

초격차 li**ily | 2021-02-04 | 추천: 0 |

리더는 뇌와 같이 일해야 한다. . 새로운 시대에 부하를 경영자로 키워라. . 미래에 맞춰 통찰하는 법을 키워라 자신만의 비전을 만들어라. . 도전하고 창조하고 협력하라. . 물과 같은 사람이 되어라. - 삼성전자 권오현 전 회장의 경영전략이 알기 쉽게 기술 된 책이다. 그 자신이 엔지니어 출신으로서 소규모 사업부를 맡게 되면서 부터 경영에 대한 고민이 시작되어 그만의 노하우를 정립하게 된 과정이 흥미로웠다. 또한 경제와 경영에 대한 공부나 지식 없이 전문분야를 기반으로 비즈니스를 ... 더보기

리더는 뇌와 같이 일해야 한다.
.
새로운 시대에 부하를 경영자로 키워라.
.
미래에 맞춰 통찰하는 법을 키워라 자신만의 비전을 만들어라.
.
도전하고 창조하고 협력하라.
.
물과 같은 사람이 되어라.
-

삼성전자 권오현 전 회장의 경영전략이 알기 쉽게 기술 된 책이다. 그 자신이 엔지니어 출신으로서 소규모 사업부를 맡게 되면서 부터 경영에 대한 고민이 시작되어 그만의 노하우를 정립하게 된 과정이 흥미로웠다. 또한 경제와 경영에 대한 공부나 지식 없이 전문분야를 기반으로 비즈니스를 시작해서 여러 고민을 하고 있는 사람들에게는 아주 유용한 지침서가 될 것 같다. 최근 리더쉽과 조직 경영에대한 고민이 많은 내겐 ˖로 무릎을 탁 치게 만들고 어떤 챕터에서는 통렬한 반성을 하게도 만들었다. 어떤 규모던 간에 조직을 이끌고 있는 사람이라면 누구나 공감하고 배울점이 많을 것 같다. 그리고 이해되기 쉽게 서술되있는 점도 참 좋았다.
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초격차 : 리더의 질문 go**olepu | 2021-01-29 | 추천: 0 |

언제나 '처세' 관련 책은 인기가 좋다. 특히 유명한 사람, 알아주는 대기업 출신의 책 이라면 더욱 그렇다 초격차-리더의 질문은 제목 그대로 리더들의 질문이다. 리더가 아님에도 이 책을 읽어야 하는 이유는 많다. 이책을 읽으면서 리더의 생각, 내 리더는 어떤 사람인가? 역으로 리더가 보기에 나는 어떤 사람이고 어떻게 행동해야 할까? 에 대해 많은 생각을 할 수 있었다. 가장 먼저 필요하다고 느낀 점은 지식보다 지혜를 키워야 한다는 점이며, 이는 책을 보고 ... 더보기

언제나 '처세' 관련 책은 인기가 좋다. 특히 유명한 사람, 알아주는 대기업 출신의 책 이라면 더욱 그렇다

초격차-리더의 질문은 제목 그대로 리더들의 질문이다. 리더가 아님에도 이 책을 읽어야 하는 이유는 많다.
이책을 읽으면서 리더의 생각, 내 리더는 어떤 사람인가? 역으로 리더가 보기에 나는 어떤 사람이고 어떻게 행동해야 할까?
에 대해 많은 생각을 할 수 있었다.

가장 먼저 필요하다고 느낀 점은 지식보다 지혜를 키워야 한다는 점이며, 이는 책을 보고 얻 는것이 아니라 깊게 생각하고
실천함으로 얻게 된다는 것이다

- 모든것을 알아야 하고, 자기없이 안되게 하는 관리자적 마인드는 버리자
- 위기라는 단어를 남발하지 말자. 미리미리 준비해라
- 훌륭한 리더는 미래를 위한생각, 공부에 투자하자
- 조직이 100이면 리더는 90이다. 지식을 쌓으면 능력을 올릴 수 있지만 지혜는 스스로 생각 하고 성찰하며 자기만의 철학을

구축해야 한다

- 올라갔을때 변화를 두려워하면 길어봤자 3년이다
- 목적, 목표를 알려주고 권한위임을 해야 한다
- 시간관리 : 권한위임, 쓸데없는 회의하지 않기, 원칙기만 의사결정
- 유능한 리더는 계획 수립을 본인이 세운다. 한분야에서만 있는 사람은 좋지 않고 상호피드백을 원할하게, 유연한 조직
문화를 만드는 리더가 좋다

- 혁신을 위해서는 규율과 자율이 조화로워야 한다
- 인재는 추천과 면접을 이용해라
- 이사람이 어떤사람일까? 스스로 생각을 하게하는 질문을 던지자
- 앞으로의 조직문화는 도전, 창조, 협력의 키워드를 생각해라
- 소통은 피드백을 하는 것이다
- 조직 만족도를 높이기 위한 방법, 공정성과 인재를 잃지 않기 위한 방법
- 내부 경쟁은 도움이 되지 않는다 닫기
초격차: 리더의 질문_01008 j2**on1 | 2020-12-20 | 추천: 0 |

Malgun Gothic"; font-size: medium;">ϻMalgun Gothic"; font-size: medium;"> Malgun Gothic"; font-size: medium;"> 아직도 실수를 피하려고 모든 시간을 관리하는 데만 쏟는 사람이 유능한 인재로 여겨지고 있습니다. 그러한 인재가 과거에는 유능한 경영자였을지 모르나 현시대 상황에서는 ... 더보기

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아직도 실수를 피하려고 모든 시간을 관리하는 데만 쏟는 사람이 유능한 인재로 여겨지고 있습니다. 그러한 인재가 과거에는 유능한 경영자였을지 모르나 현시대 상황에서는 발전의 걸림돌이 된다는 것이 제 생각입니다. 저는 그런 유의 경영자를 '전문 경영자'라고 부르지 않고 '전문 관리자'라고 부르고 싶습니다. 관리자 중 최고로 관리를 잘하는 사람이지요. 어쩌면 마이크로 매니저micro manager보다 더한 나노 매니저nano manager일지도 모릅니다. 사원들의 회식 자리에서 "우리 회사 사장은 사장이 아니라 대리급이야"라는 말이 아직도 나오는 실정입니다. "숲은 보지 않고 나무만 본다"보다 더한 "숲은 못보고 나무는 안 보고 나뭇잎만 보는" 경영자도 많습니다.

진정한 경영자는 본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 합니다.

구성원들이 게을러서 조직이 망하는 경우는 없습니다. 경영이 어렵다고, 위기라고 계속 말하면 임직원도 처음에는 긴장하지만 매년 반복되는 똑같은 말에 내성이 생겨 무감각하게 받아들입니다. 진짜 위기 상황이 오더라도 믿지 않게 됩니다. 양치기 소년의 거짓말처럼 되는 것이지요. 위기라는 말을 상습적으로 사용할수록 그 단어는 식상한 말이 되어버리고, 구성원들은 '우리가 위기 아닌 적이 있었나?'라고 생각하게 됩니다. 그래서 리더는 위기라는 말을 함부로 사용해서는 절대 안 됩니다. 이런 리더는 절대 좋은 리더라고 할 수 없습니다.

최악의 리더는 자신의 실력을 과신하고 상대방의 의견은 무시하며 독단적입니다. 자기에게 아첨과 아부를 하는 극소수의 인력이 '패거리'를 형성하게 하고, 자기편이 아니라고 생각하는 사람들은 배척하고 소외시킵니다. 회의는 자기 생각에 대한 찬성 의견을 듣기 위한 일종의 요식행위로 전락하면서 제대로 된 소통도 없고 언로가 차단됩니다.

일을 많이 하는 사람hard worker이 모두 무능한 것은 아니지만 무능한 리더는 일반적으로 엄청나게 일을 많이 하는 사람들입니다. 엄청나게 많이 하지만 효율성도 낮고 효과도 별로 없습니다. 그런데도 자신이 그렇게 일하는 것을 자랑하면서 부하들을 모두 같은 방향으로 몰고 갑니다. 결국 구성원 모두가 정신적·신체적으로 지쳐가면서 번아웃burn out 현상까지 겪게 되고, 나중에는 모두가 시키는 일만 하게 되는 소극적 문화가 형성됩니다.

훌륭한 리더나 위대한 리더는 미래 성장에 필요한 조치도 잘하고 실적도 좋은 사람들입니다. 자신의 시간을 미래를 위한 생각과 공부에 투자하면서 조직의 비전을 설정하고 그에 필요한 인프라도 구축합니다. 권한 위임을 통해 미래 발전에 필요한 인재도 육성하며 지속 성장을 위한 조직 문화도 만들어 갑니다.

자기 분야의 지식만 많고 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들은 내부 지향적입니다. 동네 골목대장을 연상하면 됩니다. 부하에게 엄한 상사이지만, 상사에게는 꼼짝 못하는 사람입니다. 직원들과도 제대로 소통하지 못합니다. 내외부에서 조언을 해주는 사람도 없이 자기 회사에서 독불장군이 된 셈입니다. 이런 유형은 앞서 말한 최악의 혹은 무능한 리더의 양상을 그대로 보입니다. 부하의 시간 관리는 해주지 않고 모든 것을 자기 기준으로 하는 사람입니다.

누구보다도 회사에서 가장 고민을 많이 하고 미래에 대해 걱정하는 사람은 오너입니다. 전문 경영인이야 은퇴하면 그만이지만 오너에게는 은퇴가 없습니다. 평생 고생과 고민을 해야 하는 고행의 길입니다. 물론 경영 방식에 있어서 전문 경영인보다 부족한 면이 있을 수도 있지만, 장수 기업을 만들겠다는 의지 측면에서는 누구와도 비교할 수가 없습니다. 모든 조직이 오래가려면 중심축이 있어야 합니다.

현재 우리나라 대부분 기업에서 오너와 전문 경영인의 관계는 상호 보완 관계가 아니라 상하 관계라 할 수 있습니다. 오너가 전문 경영인의 임명과 퇴임을 결정할 수 있기 때문에 상호 보완이 아니라 지시에 가깝습니다. 전문 경영인의 능력을 최대한 발휘할 수 없는 셈이지요. 대부분 서로 의견 일치가 있다 하더라도 일부는 의견 차이가 있을 수 있고, 또한 업무를 수행하는 방법과 조직 운영에 대해서도 서로 다른 견해를 가지고 있을 수도 있습니다. 하지만 가정에서 항상 남편의 의견대로만 모든 결정이 내려진다면 결과는 어떻게 되겠습니까?

소유와 경영의 분리라는 말은 지나친 이분법적 발상으로 보입니다. 단, 약간의 변형된 소유와 경영의 분리는 좋을 듯합니다. 회사의 장기 계획에 따른 신사업 진출, 대규모 투자 등은 오너의 주도하에 전문 경영인과 상의해 결정하고 그것을 집행하는 권한은 전부 전문 경영인에게 주는 것입니다. 조직 구성, 임원 임명, 운영 방법에 대해서는 오너가 관여하지 않는 것입니다. 이렇게 해야 전문 경영인이 자신의 실력을 최고로 발휘하려고 노력할 것입니다. 전문 경영인이 진정한 의미의 CEO 역할을 할 수 있게 하는 것이지요. CEO는 'Chief Execution Officer'가 아니라 'Chief Executive Officer'여야 합니다.

세대에서 세대로 이어지는 것이 자연에서는 유전자gene라면 기업에서는 기업 문화meme일 것입니다. 기업에서 이 모든 과정은 우연에 의해서가 아니라 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 이루어지는 것이지요. 그러므로 리더는 혁신과 문화의 선두에 서서 혁신에 혁신을 거듭하는 기업 문화를 만들어야 합니다.

리더는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 그러므로 이제 우리는 유능함에 대한 정의를 다시 내려야 할지도 모르겠습니다. 지금까지는 한 분야에서 탁월한 성과를 낸 사람을 유능하다고 평가했지만, 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다.

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개선은 조직의 손익으로, 혁신은 조직의 사활로

출처 입력

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* 포지티브 시스템 : 사전에 허가받은 것만 가능. 규율

* 네거티브 시스템 : 금지되지 않은 것은 모두 허용. 자율

조직 구성원들이 스스로 '실수할까 봐', '어차피 하지 말라고 할 테니까'라고 생각한다면 회사가 잘못된 방향으로 가고 있다는 증거입니다. 저는 어느 정도 레벨에 도달해서 '월드 클래스'로 가고자 하는 기업이 있다면 반드시 네거티브 시스템으로 가야만 한다고 생각합니다.

추천서와 면접을 통해서 인재를 선발한다면 각 부서 실무자들이 선발 과정에 직접 참여해야 합니다. 예를 들어서 개발 부서에서 5명이 필요하다고 하면 인사팀에서 모집과 관련된 업무를 협조해주고 해당 부서에서 직접 뽑는 방식이지요.

10~15년 정도 일해서 부장급 위치가 되면 앞으로 자기 전문분야technical ladder로 계속 갈 것인지, 관리하는 방향management ladder으로 갈 것인지 선택할 수 있게 해주어야 합니다. 만일 당사자가 기술 부문에서 계속 전문성을 가져가겠다고 결정했다면 임원급이 되어도 30~40명 정도만 운용하게 하는 대신 그 분야의 대가master가 되도록 전문 교육을 받게 하면 됩니다. 한 분야에서 스페셜리스트specialist가 된 사람에게 300명을 관리하라고 하면 당연히 못 하겠지요. 반면에 관리와 경영으로 방향을 잡은 사람, 즉 제너럴리스트generalist에게는 전문 교육보다는 좀 더 다양한 방식으로 제너럴 매니지먼트general management가 가능하다록 교육하는 것이 좋습니다.

이공계 교육은 다음 2가지 원리를 기본으로 한다고 생각합니다. 환원주의reductionism와 미니멀리즘minimalism(예술에서 사용되는 용어를 차용)입니다. 환원주의는 복잡한 현상을 작은 요소로 쪼개서 각각을 이해하면 전체를 이해할 수 있다는 개념입니다. 모든 현상을 그렇게 설명할 수는 없지만 굉장히 논리적으로 분석하는 방법입니다. <초격차>에서 언급했던 '시프트 프런트', '시프트 레프트'처럼 근본 원인을 찾아가는 과정도 일종의 환원주의적 방법론이라고 볼 수 있습니다.

미니멀리즘은 현상이나 사물을 설명하거나 표현할 때 군더더기는 빼고 핵심만 추려내는 것입니다. 논문의 초록abstract과 같습니다. 오컴의 면도날Ockham's Razor이나 생텍쥐페리의 명언인 '완벽하다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어지는 것이다" 모두 미니멀리즘과 일맥상통하는 말입니다. 과학에 지대한 영향을 준 뉴턴의 만유인력 법칙, 아인슈타인의 상대성 원리, 맥스웰의 전자기 방정식 등 수많은 자연 현상을 간단한 수식으로 표현한 것은 미니멀리즘의 극치라 할 만합니다.

4차 산업혁명 시대에 언급되는 인공지능, 빅데이터, 클랑루드, 사물인터넷, 블록체인, 5G 등을 관통하는 공통점은 무엇일까요? 데이터입니다. 그래서 4차 산업혁명의 핵심 단어는 '데이터Data'라 할 수 있습니다.

* 악마인 변호인 제도에 대한 유감

악마의 변호인devil's advocate은 '일부러 반대 입장을 취하는 사람' 또는 '선의의 비판자 역할을 하는 사람'을 뜻합니다.

이 말의 기원은 가톨릭교회에서 성인을 추대할 때 모두가 잘못된 판단을 하는 것을 방지하기 위해 반드시 반대 의견을 내게 하는 사람을 만든 데서 유래한 것이라고 합니다. 강제로 반대 의견을 낼 권리를 한 사람에게 부여하는 것이지요.

조직이 평소에 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 문화를 가지고 있었다면 악마의 변호인 같은 역할은 처음부터 필요치 않을지도 모릅니다.

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『초격차, 리더의 질문』 권오현 sy**ovie | 2020-09-27 | 추천: 0 |

ϻ 몇 달 전, 《초격차》를 인상깊게 읽었다. 이번 책 『초격차, 리더의 질문』은 같은 저자인 권오현 작가님의 후속 책이라고 할 수 있겠다. 《초격차》에서는 삼성전자를 이끌어 온 저자의 경험과 이야기가 주를 이뤘다면, 이번 책은 마치 《초격차》 책의 북토크를 하는 듯한 느낌의 질의응답 형식으로 이루어져 있다. 그런 구성 때문인지 이야기가 더 생생하게 와 닿는 느낌이었다. 이 책은 총 3장으로 구성되어 있다. 1장은 리더, 2장은 혁신, 3장은 문화다. 개인에서, 사업... 더보기

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몇 달 전, 《초격차》를 인상깊게 읽었다. 이번 책 『초격차, 리더의 질문』은 같은 저자인 권오현 작가님의 후속 책이라고 할 수 있겠다. 《초격차》에서는 삼성전자를 이끌어 온 저자의 경험과 이야기가 주를 이뤘다면, 이번 책은 마치 《초격차》 책의 북토크를 하는 듯한 느낌의 질의응답 형식으로 이루어져 있다. 그런 구성 때문인지 이야기가 더 생생하게 와 닿는 느낌이었다.

이 책은 총 3장으로 구성되어 있다. 1장은 리더, 2장은 혁신, 3장은 문화다. 개인에서, 사업, 그리고 기업 전체로 시점을 넓혀가며 질문에 대해 답하고 있다. 저자가 실제로 책을 낸 후 주변에서 받은 질문들을 위주로 정리했다고 밝히고 있는데, 그래서 인지 질문 자체가 나도 궁금한 것들이 많았다.

세상은 코로나19라는 유래없는 위기 속에서 많은 변화를 겪고 있다. 언제나 위기는 기회가 될 수 있듯, 문을 닫는 기업이 있는가 하면 이 위기를 발판으로 삼아 고속 성장하고 있는 기업도 있다. 이때, 리더의 역할이 정말 중요할 수 있다는 생각이 들었다. 나도 수년 째 이어오던 모임을 거의 개점휴업상태로 가는 중인데, 책을 보며 용기를 얻고 목표를 다시 세울 수 있었다.

이번 책은 기업을 이끌고 있는 사람이든, 그렇지 않은 사람이든 읽으면 좋지 않을까 하는 생각이 든다. 기업을 경영하지 않더라도, 어디서든 리더가 될 수 있으며, 또는 자신의 삶에 대해서는 누구나 리더이기 때문에 책에서 얻을 수 있는 것이 많을 것이라는 생각이 든다.

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초격차 두번째_리더의 질문 la**man07 | 2020-09-22 | 추천: 0 |

2년전 권오현 회장님의 <초격차>책이 출간되고 내가 손으로 구입한 책만 10권이 넘는다. 회사의 조직문화 담당자로 상위자의 자시에 따라 혹은 신간이 출간되고 이벤트 등으로 선물하려고 구입했기 때문이다. 사실 우리 같은 직장인들에게 삼성 경영자는 스타나 다름없다. 특히 기존의 삼성 CEO나 비서실장(미래전략실장)과는 또다른 리더십으로 정통 엔지니어와 경영인으로 명성을 떨친 권오현 회장님의 책이 출간되자, 서점의 베스트셀러도... 더보기

2년전 권오현 회장님의 <초격차>책이 출간되고 내가 손으로 구입한 책만 10권이 넘는다. 회사의 조직문화 담당자로 상위자의 자시에 따라 혹은 신간이 출간되고 이벤트 등으로 선물하려고 구입했기 때문이다.

사실 우리 같은 직장인들에게 삼성 경영자는 스타나 다름없다.

특히 기존의 삼성 CEO나 비서실장(미래전략실장)과는 또다른 리더십으로 정통 엔지니어와 경영인으로 명성을 떨친 권오현 회장님의 책이 출간되자, 서점의 베스트셀러도 한동안 최상위권에 있었고, 회사마다 사서 읽고 그 느낀 점, 배울점을 이야기하느라 바빴다.

권오현 회장은 서울대를 졸업하고 미국 스탠포드 대학교 대학원에서 박사학위를 받고 미국 삼성반도체 연구소 연구원으로 입사한다.

그보다 선배인 진대제 前장관이나 윤종용 부회장 같은 삼성의 많은 엔지니어 경영자와 유사하게 초기의 어려운 경영환경에서 묵묵히 자신의 일을 통해 자신의 가치를 증명해 보인 것이다.

권오현 회장이 삼성전자 반도체 연구소에 입사할 때만 해도 그들은 오로지 미래에 '할 수 있다'는 가능성과 당시 최고의 두뇌라 할 수 있는 한국의 공대생 인력들이 회사에서 숙식하며 말그대로 야전침대에서 자며, 다른 나라의 성과를 어깨 너머로 또 기술자를 모시고 와서 배우면서 일궈낸 성과다.

이들 선배님들의 노고가 있었기에 오늘날 삼성의 초격차는 실현될 수 있었다.

그렇게 엔지니어로 성공을 거둔 권오현 회장은 2008년 삼성전자 반도체 사업부 총괄 사장을 비롯해서 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS부문장을 역임하며 명실상부 한국반도체를 세계 최상위권 경쟁력을 갖춘 초격차를 몸소 실현한 경영자다.

2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위에 오른 시점, 홀연 권오현 부회장은 경영 일선에서 물러난다. 약간은 명예직이라 할 수 있는 삼성종합기술원 회장으로 경영자문과 인재육성을 통해 삼성과 국가 경제에 기여했다.

나는 개인적으로 권오현 회장님을 5번 넘게 봤다. 삼성기술전이나, 한국전자전 등에서 연설하고 이야기하는 그를 본 것이다. 자그마한 키에 덕장의 풍모를 지닌 권오현 회장님의 모습을 보며 꿈을 키운 것도 사실이다.

이 책은 자신이 삼성에 몸담으면서 초격차를 실현하기 위해 노력했던 과정을 기술한 <초격차> 1권의 후속작으로 2018년 책 출간 이후, 리더들의 실질적 고민과 현실적 질문에 답하기 위해 다시 펴낸 것이다.

이 채에서는 ‘리더’, ‘혁신’, ‘문화’ 3개 장, 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문, 그리고 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다.”라는 핵심 메시지를 담고 있다.

“사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 합니까?” “조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?”와 같은 실제 경영 현장에서 조직이 제대로 굴러가기 위해 또 영속적인 발전을 이뤄내기 위해 리더들이 고민해볼만한 질문 중심의 구성을 통해 전작과는 또 다른 차별점으로 모든 조직의 리더들이 ‘초격차’로 향하는 방향에서 반드시 해결하지 않으면 안 되는 것들을 이야기 하고 있다.

코로나19로 인해 그 어느때보다 위기와 기회가 공존하는 불확실성의 시대에 우리 모두는 살고 있다고 할 수 있다. 마이크로 소프트 CEO인 사티아 나델라 회장이 말한 '지난 2년간의 변화보다 최근 2개월의 변화가 더욱 많았다'는 말처럼 지금 전 지구적인 경영환경은 급격한 흐름을 보여주고 있다.

책에서 저자는 경영과 관련된 수많은 질문에 기업마다 처해 있는 상황이 다르므로 특정한 해법이 있을 수 없다고 전제하면서도 저자가 비록 삼성이라는 기업에서 실제로 모든 것을 실현해본 것은 아니지만 아이디어로만 갖고 있던 생각이라도 또는 일련의 경험의 연장선으로 후배 경영자들에게 담담히 이야기를 들려주는 형식이다.

최고의 반도체 엔지니어에서 최고의 경영자가 되기까지 도움이 될 만한 답을 찾기 위해 끊임없이 생각을 다듬고 좀 더 실천 가능한 아이디어를 제공하는 선배의 역할을 담당한 것이다.

삼성전자라는 최고의 인재들이 모인 경쟁사회와 비즈니스 현장에서 리더의 굳건함을 보여주고 있는 것이다.

리더는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 그러므로 이제 우리는 유능함에 대한 정의를 다시 내려야 할지도 모르겠습니다. 지금까지는 한 분야에서 탁월한 성과를 낸 사람을 유능하다고 평가했지만, 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호 피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다. ---p.124~125

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실제 경영현장에서 나온 32가지 고민과 질문을 통해 오늘날 성장의 한계에 달한 많은 기업의 후배 CEO와 앞으로 리더가 될 모든 사람들에게 초격차를 실현할 수 있었던 질문과 생각의 힘을 전수해 주고 있다.

권회장님은 초격차 조직을 이루는 3요소를 누구나 현장에서 실천할 수 있도록 더욱 구체화하고 있다.

첫째, ‘도전’하는 문화를 만들려면 구성원이 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘기회’를 주어야 하고, 결과에 대한 정당한 ‘평가’가 뒤따라야 한다고 강조한다.

둘째, ‘창조’하는 문화를 만들려면 ‘호기심’ 있는 인재를 선발, 육성해야 하며, 명령과 복종이라는 획일적 문화에서 벗어나 ‘다양성’을 추구해야 한다. 특히 한국 기업에 어려운 요소다.

셋째, ‘협력’하는 문화를 만들려면 피드백 루프(Feedback loop)가 잘 이루어지도록 ‘소통’ 방식이 바뀌어야 하며, 공통의 목표를 이루어가는 과정에서 구성원 간 ‘신뢰’가 필수적이라 말하고 있다.

이 모든 요소가 좋은 리더의 주도하에 원활하게 돌아갈 때 비로소 기업은 ‘초격차 달성의 기반’을 다지게 된다는 것을 경험에서 보여주고 있는 것이다.

초일류기업 삼성전자의 선배 경영인의 따뜻한 조언과 날카로운 통찰이 녹아있는 책이다. 위기를 벗어나 기회를 잡고 도약하기 위해 읽어보면서 생각해 볼만한 책이다.

* 쌤앤파커스 출판사로부터 책을 제공받아 책을 충실히 읽고 작성한 리뷰입니다.
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