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소득공제

일 정보 조직의 한계를 뛰어넘는 문제해결 기술 조직과 개인의 운명을 바꾸는 선택의 기술

이시카와 가즈유키 지음 | 김정환 옮김 | 스펙트럼북스 | 2012년 07월 25일 출간
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상품상세정보
ISBN 9788997227518(8997227513)
쪽수 238쪽
크기 148 * 210 mm 판형알림
원서명/저자명 思考のボトルネックを解除しよう! 仕事アタマの設計圖/石川和幸

책소개

이 책이 속한 분야

단 하나의 보틀넥이 조직의 성과를 결정한다!

일·정보·조직의 한계를 뛰어넘는『문제해결 기술』. 《당신 회사의 'SCM'이 실패하는 이유》, 《쉽게 이해하는 회사 경영의 기본》등 다수의 저작을 집필한 저자 이시카와 가즈유키가 지식과 재능, 시간의 낭비 없이 성과를 최대화하고 조직의 한계점을 끌어올리는 사고의 처방전을 제시하였다. 저자는 조직의 성과를 결정하는 것은 가장 능력이 뛰어난 사람이 아니라 가장 능력이 떨어지는 사람이라고 조언하며, 우리가 속해 있는 모든 조직에는 어김없이 ‘보틀넥’이 존재한다고 이야기한다. 이 책은 이러한 조직과 업무, 개인의 사고 시스템에 병목으로 작용하는 요소들을 찾아내고 그 병목을 없애는 방법을 소개한다. ‘지식-선택-생활의 보틀넥’을 통해 배운 것을 최대한 효과적으로 활용하는 방법뿐만 아니라 자신의 한계를 만들어내는 사고의 병목을 찾아내 대처하고 최대의 성과를 올리는 방법 등을 배울 수 있다.

상세이미지

문제해결 기술(일 정보 조직의 한계를 뛰어넘는) 도서 상세이미지

목차

제1장 보틀넥이란 무엇인가?
제1절_ 보틀넥, 무엇이 문제인가?
보틀넥과 병목현상 / 조직의 블랙홀인 보틀넥 / 한 곳의 보틀넥이 전체의 성과를 제한한다 / 보틀넥을 개선하기 위한 5단계
제2절_성과를 좌우하는 사고의 보틀넥
물리적인 보틀넥을 능가하는 사고의 보틀넥 / 지식-선택-생활로 구성된 사고의 보틀넥

제2장 지식-선택-생활의 보틀넥을 분석한다
제1절_지식의 보틀넥은 어떤 구조로 되어 있는가?
명석한 두뇌의 세 가지 요소 정보-방법-기능 / 정보×방법×기능=명석한 두뇌 / 정보, 방법, 기능의 보틀넥 수준을 끌어올린다
제2절_보틀넥을 개선하기 위한 처방법
발목을 붙잡는 요소를 제거한다 / 하나의 요소가 다른 요소의 수준을 끌어올리는 지렛대 효과 / 각 요소를 계속 발전시키면 나선적인 상승효과를 얻을 수 있다 / 기능의 보틀넥으로 학력 저하가 문제로 떠오르다 / 최근 비즈니스 서적의 경향
제3절_지식을 쓸모없게 만드는 선택의 보틀넥
있을 곳을 고르는 선택이 성과를 결정한다 / 인생을 바꾸는 것은 선택의 보틀넥
제4절_지식과 선택을 뿌리째 뒤흔드는 생활의 보틀넥
생활에서 발생하는 3가지의 보틀넥

제3장 지식의 보틀넥을 해결하라, 정보의 보틀넥
제1절_정보의 보틀넥
모르면 그만큼의 대가를 치러야 한다 / 모르면 인생의 수익이 줄어들고 비용이 늘어난다 / 말은 소재이자 도구이며 무기다 / 말과 정보를 가지지 못한 자는 지배당한다
제2절_정보의 보틀넥을 다스리는 전략
정보의 생산성 향상: 시간을 관리한다 / 생산성과 부가가치 시간이라는 개념
제3절_정보의 보틀넥, 이렇게 다스려라: ECRS
시간을 가치있게 활용하는 ECRS의 마법 / Eliminate: 의미 없는 행동 그만두기 / Combine: 버려지는 시간을 부가가치 시간으로 만들기 / Re-order: 일의 순서를 바꿔 시간을 절약하기 / Simplify: 과정을 단순하게 바꿔 시간을 단축하기 / 자신만의 ECRS를 찾아라
제4절_정보의 보틀넥, 이렇게 다스려라: 단명화
단 한 번에 끝내는 단명화(Ephemeralization)의 마법 / 업무에 바로 활용하는 단명화 방법: 표준화와 체크시트
제5절_정보의 보틀넥, 이렇게 다스려라: 정보망을 넓혀라
정보 수집의 생산성을 높이는 방법은 따로 있다 / 속독과 포토리딩: 단시간에 대량의 정보를 수집하기 / 오디오북: 정보 수집의 멀티미디어화 / 멀티태스킹: 동시에 두 가지 일하기 /
세미나: 정보 습득의 효율 높이기
제6절_정보의 보틀넥, 이렇게 다스려라: 외부뇌를 활용하라
인터넷을 외부뇌로 활용한다 / 메일링리스트, 뉴스클립, RSS: 푸시형 정보 선별 / 검색엔진, 상용 DB: 풀형 정보 검색 / SNS, 블로그: 풀·푸시형 정보 교류 / 인적 네트워크: 다른 사람의 정보와 지식을 빌린다 / 정보 수집 비용을 아까워하지 말자
제7절_정보의 보틀넥 해결 이후의 과제
범람하는 정보 / 정보의 관심 영역을 계층별로 구분하라 / 모든 것을 알 필요는 없다! / 정보에서 방법으로 보틀넥이 이동한다

제4장 지식의 보틀넥을 해결하라 방법의 보틀넥
제1절_방법의 보틀넥
방법은 정보의 효과를 높인다 / 방법을 많이 알수록 아웃풋도 풍부해진다 / 프레임워크를 지렛대로 삼는다
제2절_먼저 정형화된 지렛대부터!_프레임워크를 자신의 것으로 만들자
프레임워크는 세상의 단면 / 대표적인 프레임워크
제3절_발전하는 지렛대!_방법론적 프레임워크를 활용하자
논리적인 사고 과정: 로직트리 / 로직트리와 유사한 마인드맵 / 직접 만드는 프레임워크: 추론 / 업무 속도를 비약적으로 향상시키는‘가설을 통한 사고’ / 정보가 부족해도 추론이 가능한 ‘페르미 추정’ / 사고 과정을 활성화하는 그밖의 문제들
제4절_기본적인 프레임워크
누락과 중복을 없애고 똑같은 수준으로 정리하는 MECE / 높은 곳에서 내려다보며 스코핑으로 토론의 무대를 설정한다 / 매트릭스로 나눠본다 / 현실을 모델화해 그 모델 위에서 조작한다
제5절_방법의 보틀넥 해결 이후의 과제
매뉴얼 신봉자는‘밑동을 지키는 사람’이 되지 못한다 / 세 마리의 새는 어디로 갔을까?

제5장 지식의 보틀넥을 해결하라 기능의 보틀넥
제1절_기능의 보틀넥
병법을 모르는 병법서 애독자 / 해답만 찾으려 하지 않는다 /
제2절_기능의 보틀넥, 이렇게 다스려라
‘재현성’이 있는 현명한 두뇌가 되려면 ‘체험’이 필요하다 / 리스크가 없는 실패를 반복하라
기능을 연습하는 데도 방법론이 있다!
제3절_기능의 보틀넥, 이렇게 다스려라: 탁상 훈련법
끊임없는 연습으로 개별적인 기능이나 기술을 습득한다 / 시뮬레이션으로 기본기를 조합해 조작한다 / 사례를 통해 해석하는 사례 연구
제4절_기능의 보틀넥, 이렇게 다스려라: 현장 연습법
게임…오래되었지만 새로운 공부법 / 디베이트…사고의 배틀 / 롤플레잉… 현실 모의 체험
수·파·리로 달인의 기술을 익히자 / ‘몸에 익히는’ 단계에서 ‘몸속에 스며드는’ 단계로

제6장 지식의 보틀넥을 해결하라 지식의 보틀넥 셀프 해결법
제1절_각자에게 해당하는 지식의 보틀넥을 찾아내자
보틀넥을 해결하는 순서 / 지식의 보틀넥을 찾아내기 위한 힌트
제2절_보틀넥을 개선하는 두 가지 방법
정보에 보틀넥이 있다면 방법을 지렛대 삼아 개선한다 / 방법에 보틀넥이 있다면 기능을 지렛대 삼아 개선한다 / 왕도는 보틀넥의 개선

제7장 선택의 보틀넥
제1절_선택의 보틀넥을 분해한다
선택의 보틀넥이 꼴찌를 《공부의 신》으로 만들었다 / 인식-선택-전제의 보틀넥 / 인식이 활약의 한계를 속박한다 / 인간은 무엇이든 될 수 있으며 무엇이든 할 수 있다
제2절_여러분은 무엇을 선택할 것인가?
무엇이 되고 싶은가? 무엇을 선택할 것인가? / 단기적인 시점 ①: 중요와 긴급의 축 / 단기적인 시점 ②: 좋아함과 잘함의 축 / 단기적인 시점 ③: 지금 있는 곳에서 최선을 다한다 /
우리는 어디에서 와서 어디로 가는가? / 장기적인 시점 ①: 자신을 분석한다 / 장기적인 시점 ②: 미래를 꿈꾸는 시점, 미래에서 바라보는 시점
제3절_전제라는 덫
선입견과 상식이라는 상자 / 전제를 찾아내는 방법 ①: 전제를 의심한다 / 전제를 찾아내는 방법 ②: 대립·갈등을 찾아낸다 /
제4절_인생은 선택하기 나름이다
인생은 리허설이 아니다

제8장 생활의 보틀넥
제1절_살아가는 힘의 보틀넥
제2절_건강의 보틀넥
인간으로서 피할 수 없는 보틀넥이 있다 / 가족의 건강, 직장의 건강, 환경의 건강 / 3S: Simple-Small-Sustainable의 규칙
제3절_습관의 보틀넥
가장 제어하기 힘든 보틀넥 / 잔기술을 이용해 의욕을 북돋아 실행을 유도한다 / 시스템화해서 강제한다 / 목표를 세우고 그 목표를 유도 장치로 삼는다
제4절_호기심의 보틀넥
제5절_일과 생활의 균형

출판사 서평

성과를 최대화하는 문제 해결의 열쇠는 어디에 있는가?
나의 한계를 결정짓는 보틀넥을 개선하는 효과적인 노하우
어느 조직이든 그 조직을 구성하는 구성원들의 능력은 제각각이다. 그렇다면 그 조직의 생산성을 결정하는 것은, 능력이 뛰어난 사람일까? 아니면 능력이 가장 떨어지는 사람일까? 언뜻 생각해 보면 능력이 가장 뛰어난 사람이 그 조직을 한계점을 높여줄 거라 착각하기 쉽지만, 정답은 그 반대다. 그 조직의 능력, 한계치를 결정하는 것은 가장 능력이 떨어지는 구성원이다.
원활했던 차량 흐름이 어느 지점이 되면 어김없이 정체에 빠... 더보기

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