1장 경영자는 경영을 해야 한다
경영자는 무엇을 하는 사람인가? 제닌은 “경영을 한다”는 말이 무엇인지 자신의 경험담을 통해 자세히 설명한다. 이 장은 제닌 경영 철학의 핵심을 담고 있다.

“그는 본능적으로 경영의 본질을 파악하고 있었다. 그가 공부를 열심히 했기 때문에 그렇다는 것이 아니라, 한 가지 방법이 실패하면 목표를 달성할 때까지 계속 다른 방법을 시도했기 때문이다. 이게 경영이다.” (p25)

“그는 이 4%를 얻지 못하면 잠을 자지 못했고, 죄의식까지 느꼈다. 그는 밤새도록 일했고 필요하다면 무슨 짓이라도 해서 4%를 달성했다. 그가 어떻게 했는지 자세히는 모른다. 아마 5%나 8%도 가능했을지 모르지만 별 차이는 없다. 그는 경영을 하고 있었고, 영락없는 기업가였다.” (p32)

“왜냐하면 돛단배에서처럼 바람을 타고 항해하는 중에만 방향을 바꿀 수 있기 때문이다. 바람이 잠잠하면 돛단배는 꼼짝도 못한다. 경영한다는 것은 죽어라 연구만 하다가 기회를 날려버리는 것이 아니라, 뭔가가 일어나게 만든다는 뜻이다.” (p40)

“변명이 아무리 논리적이고 합리적이라 해도 당신의 경영능력을 증명해주지 못한다. 최선을 다하지도 않고 불만족스런 결과를 만족스러운 양 받아들이는 자는 경영자가 아니다. “경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 실제로 경영자는 경영을 해야 한다는 뜻이다. 그것은 이토록 단순한 개념이다.” (p48)

2장 어떻게 경영할 것인가?
경영자는 성과로 말한다. 제닌은 매우 짧지만 매우 효과적인 성과 달성 노하우를 소개한다. 제닌은 “매년 10~15%의 수익률 성장”을 목표로 내걸고 이후 어떻게 58분기 연속으로 목표를 달성했는지 그 과정을 풀어간다.

“책은 첫 페이지부터 읽어나간다. 그러나 사업 운영은 반대로 한다. 즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나씩 처리한다.” (세 문장 경영 강좌, p49)

“성과란 장기간에 걸쳐 기업에 축적되는 어떤 것으로, 이 기업이 작년에 거두었던 실적을 올해도 똑같이 올릴 수 있을 뿐 아니라 매년 꾸준히 성장할 것임을 보증하는 증표 같은 것이다. 미래를 예측하기 어려운 비스니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 내가 생각하는 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다.” (p50)

3장 하나의 기업, 두 개의 조직
제닌은 어떻게 ITT 조직을 혁신하였는가? 제닌은 폐쇄된 조직 구조에서는 정보가 왜곡되기 쉽다는 점을 간파하고 열린 조직을 만들기 위해 일대 혁신의 칼을 꺼내든다. 개별 사업부 관리 방식, 각종 회의 진행 방법, 보고서 작성 요령, 책임자 대면 방식 등 제닌이 실제로 ITT를 어떻게 운영했는지 엿볼 수 있다.

“ITT는 외견상 비슷한 크기의 여타 기업과 똑같이 조직화되어 있는 것처럼 보인다. 그러나 우리는 전혀 달랐다. ITT맨들과 다른 기업에서 일하는 사람들은 인간적이고 살아 있는 일상적인 관계와 상호작용 측면에서 차원이 달랐다. 그리고 이 모든 것의 80%는 우리가 직접 얼굴을 맞대는 경영자회의에서 일어났다는 것이 내 생각이다.” (p101)

“비즈니스에서는 “팀 정신(team spirit)”이 중요하다고 이구동성 입을 모은다. ITT는 정말 하나의 팀으로 일했다. 연례 예산회의에서 경쟁사의 행동을 예측하여 경기를 어떻게 풀어나갈지 계획을 짰고, 월례 경영자총회에서는 다음 플레이를 어떻게 전개할지 합의점을 찾았다. 우리는 현장의 상황에 맞춰 계획의 일부를 수정하기도 했으며, 새로운 것을 시도하고 다음 작전회의 때 그 생각을 바꾸기도 했다. 그 덕분에 신속히 행동하고 반응할 수 있었다.” (p99)

“초기의 ITT 경영자 회의에서 나는 누차 사람들에게 그가 제시한 사실들을 놓고 질문을 퍼붓곤 했다. 당신은 그 정보를 어디서 얻었는가? (대개는 다른 사람에게서 얻는다.) 그 정보가 정확하다는 것을 어떻게 확인했는가? 그것은 정말 사실이었는가?” (p94)

4장 리더십
훌륭한 CEO는 곧 훌륭한 리더이다. 제닌은 참여형 리더십의 전범을 보여주며 열정은 전염되는 것이지 지시하거나 명령해서는 사람들을 이끌 수 없음을 역설한다.

“모두가 똑같은 책을 읽지만, 한 경영자는 자기 경영진으로부터 40%를 끌어내고 다른 경영자는 80%를 얻는다. 이 차이를 결정짓는 것은 경영자 자신과 그의 성격을 드러내는 수백 가지의 일상적인 작은 행동들이다.” (p131)

“리더십은 경영의 정수이자 핵심이다. 숫자를 주물럭거리거나 조직도를 정비하거나 경영대학원에서 가르치는 최신의 공식을 적용하는 것만으로는 기업을 제대로 운영할 수 없다. 비즈니스에서 당신이 경영하는 것은 다름 아닌 사람이다.” (p104)

5장 경영자의 책상
제닌은 어떻게 일했는가? 제닌은 과학경영을 신봉하는 경영자의 사고방식과 일하는 방식이 지닌 문제점을 지적하며, 책상이 깨끗한 경영자와 책상이 어수선한 경영자의 차이에 대해서 설명한다. 흔히 접하기 힘든 CEO의 업무 방식을 엿볼 수 있는 장이다.

“한마디로 말해, 만약 주어진 일을 제대로 하고 있다면 책상은 어수선해야 한다. 당신의 삶, 즉 노동 자체가 “어수선”하기 때문이다.” (p140)

“무엇이 더 중요한가? 회의가 제시간에 끝나도록 관리하는 것인가, 아니면 상상력과 창의적인 사고를 차단하지 않고 갑자기 번쩍하며 나타나는 기회를 놓치지 않도록 회의를 유도하는 것인가?” (p143)

“말끔히 치워진 책상을 보고 있노라면 이 책상의 주인은 분명 무턱대고 과학적 경영, 경영대학원의 공식, 데이터의 분류, 지나치게 엄격한 시간 관리, 그리고 조직적인 책임 위임에 집착하는 사람일 뿐 아니라 계획한 대로 미래가 전개되리라는 그릇된 믿음에 토대를 둔 근거 없는 자신감과 자기만족을 떨쳐내지 못하는 인물이라는 느낌을 갖게 한다. 여러분은 부디 그렇게 되지 말기를 바란다.” (p150)

6장 G이론
제닌은 ‘경영’을 무엇이라고 생각할까? 제닌은 한 시대를 풍미한 각종 이론들이 지닌 중대한 맹점을 살펴본 후 이론이 아니라 사실에 토대하여 경영하라고 충고한다. 그에게 경영이란 고정적인 것이 아니라 살아 숨 쉬는 생명체이다.

“그러나 우리는 절대 속지 않았다. 우리는 어떤 과학 도구도 ITT의 경영을 과학적으로 만들어준다고 믿지 않았다. 그 모든 컴퓨터, 보고서, 조사 결과, 그리고 직원들의 분석이 우리에게 제공해준 것은 딱 한 가지, 바로 정보밖에 없다.” (p161)

“이론은 사실을 수집하는 수단으로서 유용할지 모른다. 그러나 사실을 모은 후에는 이론을 집어던지고 사실에 근거하여 행동 계획을 수립해야 한다.” (p160)

“우리는 (이론이 아니라) 손에 쥔 사실에 근거하여 아이디어를 주고받으며 성공이냐 실패냐를 놓고 하나의 길을 택했다. 우리는 시행착오를 통해 배웠고, 경험은 차곡차곡 쌓여갔다. 우리는 보다 복잡한 문제도 신속하고 노련하게 처리해갔으며 점차 자신감을 갖게 되었다.” (p162)

7장 교만에 빠진 경영자
경영자 최대의 적은 바로 자기 자신이다. 제닌은 이 장에서 경영자에 빠질 수 있는 가장 치명적인 약점, 즉 자아도취에 빠진 경영자에 대해서 다룬다.

“정말 심각한 피해는, 술이 술꾼을 좀먹는 것처럼 경영자 자신이 고삐 풀린 허영심의 포로가 된다는 사실이다. 즉 그는 이성을 빼앗긴 나머지 탐욕의 희생자로 전락한다. 그는 홍보팀이 준비한 언론 보도자료와 칭찬의 내용을 믿기 시작하며, 자기 자신과 허영심의 늪에 너무 깊이 빠져들어 다른 사람들의 감정에 둔감해진다. 또 상식과 객관성을 잃고 의사결정 과정에서 잠재적인 위협이 된다.” (p174)

“나는 지극히 건전하고 지각 있고 겸손한 사람들이 갑자기 전에는 경험하지 못했던 막강한 권력의 자리에 오를 경우 제정신을 잃어버리는 경우를 목격한 적이 있다. 그들은 이제 겨우 새로운 지위의 출발선에 이르렀을 뿐인데 마치 목적지에 도착한 것으로 간주하여 앞으로 나아가기를 멈추고 높아진 위상의 햇볕만 쬐고 있다.” (p180)

8장 숫자
제닌은 역사상 가장 위대한 재무전문가 출신 CEO이다. 제닌은 숫자를 통해 이면의 사실을 파악하는 방법과 이를 통한 경영 방법에 대해서 설명한다.

“어떤 비즈니스도 숫자 없이는 운영될 수 없다. 숫자는 기업의 건강 상태를 측정하는 일종의 온도계 역할을 한다. 또 경영진에게 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려주는 1차 통신수단의 역할을 한다. 숫자가 정확할수록 그것은 “확고부동한 사실”에 기초한 것이며, 이에 따라 메시지도 명확해진다.” (p186)

“숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라고 답을 제시해주지 않는다. 기업 경영에 있어서 중요한 것은 숫자의 이면에서 일어나고 있는 사실을 밝혀내는 일이다.” (p187)

“많은 기업들이 숫자를 진지하게 받아들이지 않는다. 월별 보고 없이 분기별 보고만 하는 사업부들도 있는데, 이래서는 조기경보 체계가 제대로 작동될 수 없다. 계획된 예산안과 시장의 현실이 격차를 보이는데도 이를 감수하며 운영하는 기업들이 적지 않다. 실적이 떨어져도 속수무책이다. 단지 막연한 희망에 기대고 영업팀의 약속만 철석같이 믿는다. 영업팀을 닦달하면 실적이 오르기도 하는데 그렇지 못할 때도 있다. 그들은 숫자들이 오르락내리락하는 진짜 이유를 전혀 모르는 경우가 많다.” (p190)

9장 M&A와 성장
제닌은 수많은 M&A를 성공으로 이끌며 ITT를 세계 최대의 복합기업으로 성장시켰다. 비록 그는 M&A 전문가가 아니었지만 확고한 경영 철학에 바탕을 두고 늘 흙 속의 진주 같은 기업들을 발굴하여 업계 상위권으로 성장시켰다.

“나는 우리의 인수가 주로 직관, 경험, 그리고 ITT가 힘을 보태면 해당 기업이 전보다 더 잘 운영될