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작가정보
목차
- 1부 성과급과 성과의 관계
1장 세 학자들의 주장
제프리 페퍼의 주장
다카하시 노부오의 주장
알피 콘의 주장
2장 성과급의 효능에 대한 음미
프로스포츠의 세계
세일즈의 세계
사무관리직의 세계
3장 대안의 탐색
SAS Institute
스벤스카 한델스은행
교세라
대림산업
2부 성과주의 관행의 혁신
4장 성과관리 관행의 혁신
개인별 목표관리를 버린다
성과 책임과 우수 성과를 정의한다
스트레치 목표를 세우게 하되 관리하지 않는다
목표와 전략을 연계시킨다
성과평가 관행을 혁신한다
5장 인사제도의 혁신 방향
보상관리 관행의 혁신과 관련된 주요 이슈
직급제도
직급 결정기준 ; 연공, 능력, 직무
직급체계의 혁신 방향
6장 보상, 승진, 그리고 평가 관행의 혁신
보상 관행을 혁신한다
승진 관행을 혁신한다
평가 관행을 혁신한다
3부 고성과 조직의 길
7장 고성과 조직의 특성
고성과 조직
조직운영에 관한 다섯 가지 관점
세 학자들이 주장하는 대안
8장 인간과 일의 조화
직무 조각하기
내재적 보상을 유발하는 직무 설계
사람과 일의 매치
9장 공동체로서의 조직
고용안정성의 추구
통제에서 신뢰로
팀 중심의 경영
성과배분
10장 변화의 관리
변화의 비전
변화의 관리
조직의 DNA에 고성과 조직을 새긴다
참고문헌
찾아보기
책 속으로
“한마디로 개인 성과급은 이론적, 경험적 근거가 매우 불확실한 가정에 근거하고 있다. 따라서 성과급 시스템을 운영하고 있는 조직에서 많은 문제를 경험하는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다.”
이 주장은 2007년 3월 8일 미국 연방정부의 인사제도를 개혁하기 위해 미 하원이 개최한 청문회에 스탠퍼드대학 경영대학원의 석좌교수인 제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer가 제출한 문서에 들어 있는 내용이다. 그는 이 문서에서 금전적 인센티브로 조직의 성과 문제를 해결한다는 아이디어는 아주 위험하다고 경고했다. -p.9
프로농구 세계에서 돈은 불만족요인이었다. 능력에 상응하는 연봉을 받지 못하면 선수들은 불만을 갖고 팀을 떠나거나 플레이로 불만을 표출했다. 그래서 구단은 선수들이 연봉에 불만을 갖지 않도록 최선을 다하고 있었다. 불만족이 제로거나, 또는 낮은 수준이면 선수들은 저절로 훈련과 연습, 그리고 플레이에 몰입했다. 그들을 만족으로 이끄는 것은 성취감(승리), 명예, 그리고 자긍심이었다.
-p.64
목표관리는 불확실성이 높은 21세기 경영환경에 맞지 않는다. 통상 목표는 12월에서 1월에 세운다. 그리고 그것을 연말까지 유지한다. 그런데 자신이 어떤 일을 하고 그 일에서 어떤 성과를 낼 것인지를 1년 전에 미리 예측하고 무조건 그를 준수하는 것이 이 시대에 적절할까? 2007년 11월 국제유가는 두바이유 기준으로 86.85달러까지 치솟았지만 같은 해 6월 발표된 하반기 유가전망은 하반기 중 65~70달러 수준을 유지할 것으로 전망하고 있었다. 삼성경제연구소는 2008년 3월 7일에 발행한 ‘2008 유가전망’이란 보고서에서 2008년의 국제유가는 두바이유 기준으로 상반기에는 평균 81.17달러, 하반기에는 평균 76.08달러로 예측했지만 보고서가 발행된 지 두 달 만에 유가는 114.96달러를 넘어 연일 최고가를 갱신하고 있다. -pp.114~115
개인의 미션을 만들기 전에 같은 이해관계자를 갖는 그룹, 즉 동일한 기능을 수행하는 조직 단위의 미션을 먼저 만드는 것이 좋다. 예를 들어 교육팀의 미션을 세운 후 리더십 교육담당자의 미션을 세우는 것이다. 그룹의 미션은 워크숍으로 진행하는 것이 좋다. 워크숍에는 4~6개 팀이 참여하도록 하고 경영지원부문, 영업부문, 제조부문, 개발부문이 골고루 참석하도록 한다. 그룹별로 브레인스토밍을 통해 이해관계자의 니즈를 찾아내고, 찾아낸 니즈의 본질적 의미까지 분석하여 발표하도록 한다. 다른 부문에서 참석한 사람들이 발표 결과에 대해 코멘트한다. 발표 후에는 그룹 미션을 만들어 다시 발표하게 한다.
-pp.119~120
출판사 서평
과학에 근거한 성과주의의 제안!
인센티브로는 높은 성과를 유인하지 못한다!
인센티브는 학문적 근거가 없다. 구성원을 돈에 중독시킬 뿐이다!
더 이상 돈에 중독되기 전에 인센티브제도를 중단하라!
성과주의의 바람이 점점 거세지는 추세다. 성과수준에 따라 보상을 차별하는 이 강풍은 영리, 비영리조직을 구분하지 않는다. 점점 일상이 되어가고 있는 성과주의, 그렇다면 성과주의의 성과는 어떠할까? 성과주의 도입으로 성과에 대한 관심이 높아진 것은 틀림없다. 그러나 성과와 금전적 보상을 연계함으로써 조직성과를 높일 수 있었다는 말을 들어보기는 어렵다. 이를 객관적으로 증명할 방법은 없으나 성과주의로 조직성과가 많이 향상된 경우에도 이를 성과주의의 공으로 돌리기에는 무리가 있다.
저자는 성과주의로 조직성과를 높일 수 있다는 신념에 이의를 제기한다. 오히려 성과주의는 성과 향상에 장애가 된다고 역설한다. 어떤 근거에 의해서 그런 주장을 하는 것일까? 저자는 자신이 학자가 아니라는 전제하에 성과급의 효능을 연구한 제프리 페퍼, 다카하시 노부오, 알피 콘 등 세 학자들의 주장을 인용해 사실을 전달한다. 이들은 모두 성과와 금전적 보상을 연계하는 성과급에 대해 비판적이다. 저자 역시 세 학자들의 주장이 학문적 근거도 있지만 자신의 경험에 비추어 보아도 타당하다고 주장한다. 그리고 이것이 프로스포츠, 세일즈, 그리고 사무관리직 세계에도 적용되는지 확인하고자 직접 그 세계를 탐색하고 학자들의 주장이 적용됨을 밝혔다.
우리는 물을 낮은 곳에서 높은 곳으로 보내야 할 때, 도랑을 파지는 않는다. 펌프를 이용한다. 이는 과학적 지식에 근거한 행동이다. 조직 경영에도 과학적 지식이 활용되어야 한다. 경영관리자들은 자신이 가진 신념에 과학적 근거가 없다면 이를 버리는 것이 바람직하다. 마치 의사가 효능이 입증된 의약품을 처방하듯이 조직 경영에도 과학적으로 증명된 원리를 적용해야 한다.
팀을 성과경영의 중심으로 만든다.
도전과 성취를 즐기는 진정한 성과문화를 구축한다.
고성과조직의 문화를 구축하고 DNA로 완성하라!
만약 그릇된 신념에 빠져 더 높은 성과를 창출할 수 있는 기회를 활용하지 못하고 있다면 하루라도 빨리 그 신념을 버려야 한다. 저자는 기존의 성과주의 경영에서 버려야 할 부분을 구체적으로 지적하고 있다. 개인별 목표관리 제도를 버리고 개인의 성과에 따라 임금과 성과배분을 차등하는 관행을 폐기하도록 권고한다. 버리는 것만으로는 부족하다. 성과를 중시하고 높은 성과에 도전하는 분위기가 강화되어야 한다. 저자는 이를 위해 팀 중심의 성과경영을 제안한다. 팀 자율로 스트레치 목표를 세우고 관리하며 전사, 사업부의 균형성과표(BSC) 목표를 팀이 공유하고 달성하도록 관리하는 방안을 제시한다. 또 능력주의 인사를 실현하기 위한 새로운 직급제도도 제안한다.
그러나 이러한 몇 가지 조치는 응급조치에 불과하며 고성과를 내는 조직이 되기 위해서는 고성과 조직의 문화를 구축하는 것이 시급하다고 역설한다. 저자는 성과급을 비판한 세 학자들이 제시한 대안적 경영을 고성과 조직의 문화로 정의한다. 그리고 그 문화를 구축하는 방안을 차근차근 풀어서 설명한다. 이론은 사례와 함께 설명될 때 이해하기 쉽다. 지역적으로는 미국, 유럽, 일본, 한국에서, 업종별로는 정보통신, 금융, 제조, 건설업종에서 이러한 기업을 하나씩 찾아 사례로써 제시하고 있다.
이 책은 과학적 지식을 강조하고 있으며, 이론을 많이 담고 있어서 어려운 책이라 예단할 수도 있다. 그러나 기업의 인사관리자로, 컨설턴트로 일한 저자의 경험이 녹아들어 있어 어렵지 않게 읽히는 미덕이 있다. 성과주의 경영에 고민하고 있는 경영자, 관리자에게 일독을 권한다.
기본정보
ISBN | 9788995540268 |
---|---|
발행(출시)일자 | 2008년 07월 18일 |
쪽수 | 312쪽 |
크기 |
148 * 210
mm
|
총권수 | 1권 |
Klover
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