성장 동력을 잃어가는 한국 기업,
어디서부터 혁신해야 할까?
스마트한 혁신의 선두주자 쿠팡이
한국 기업과 사회에 던지는 질문!

2016년 한해, ‘갤럭시 노트 7’ 결함으로 인한 대규모 리콜 사태는 그간 삼성이라는 거대 기업의 조직문화가 얼마나 모순과 문제를 껴안고 있었는지, 그리고 그것이 결국 소비자와 한국 사회 전체에 얼마나 큰 부담으로 돌아왔는지 보여주었다. 현저한 위기의식을 느낀 권오현 삼성전자 부회장 역시 2017년 신년 인사로 “조직문화 혁신”을 꼽았을 정도다. 이렇게 한국 사회 전체가 새로운 조직문화를 외치는 지금, 이미 몇 발자국 앞서 수평적인 조직문화를 구축하고 그를 기반으로 놀라운 신화를 갱신하고 있는 회사가 있다. 바로 〈MIT 테크놀로지 리뷰〉가 ‘2016 세계 50대 스마트 기업’ 중 하나로 뽑은 기업, 쿠팡이다.

이 책은 수평적 조직문화를 기반으로 혁신을 만들어가는 회사, 독특한 전략과 신개념 데이터 경영으로 한발 먼저 시장을 개척하는 회사, 소셜커머스 후발주자에서 이커머스의 리더로 발돋움한 쿠팡 안에서 어떤 일이 일어나는지 가감 없이 살핀다. 그로써 구태의연한 기업 문화가 낳은 부작용에 골머리를 앓고 있는 한국 기업들이 나아가야 할 방향성이 무엇인지 구체적인 질문을 던진다. 쿠팡이 바라보는 그들의 미래가 곧 한국 사회가 선택해야 할 혁신의 얼굴과 닮아 있기 때문이다.

아무도 가보지 않은 길을 가다.
불가능한 꿈을 현실로 만드는 쿠팡의 수평적 조직문화 이야기

기업의 조직구조는 본질적으로 수직적이다. 회사는 관리자들을 통해 직원들에게 일을 시키고 직원들은 시키는 일을 한다. 과거 산업화 시대에는 이러한 조직구조도 나쁘지 않았다. 그러나 요즘 이런 조직구조는 경쟁력이 없다. 그래서 앞서가는 많은 기업들은 개인의 창의성을 극대화하기 위해 직원에게 가급적 많은 자율성을 부여한다. 시키는 일만 하지 말고 알아서 필요한 일을 적극적으로 찾아 제안하고 설득하며 진행하라는 것이다. ‘모바일 퍼스트 전략’, ‘로켓배송’, ‘정기배송’, ‘오픈마켓 진입’ 등 아무도 가보지 않은 길을 가며 끊임없이 진화하는 쿠팡은 바로 이런 자율적이고 수평적인 조직을 지향하고 있다.

현재 쿠팡은 소비자들이 열광하는 새로운 서비스를 과감하게 시도하는가 하면 소프트뱅크, 세쿼이아 캐피탈, 블랙록 등 세계적인 벤처 투자회사들로부터 막대한 돈을 투자받으며 세간의 이목을 끌고 있다. 이런 신선하고 파격적인 행보를 기대에 찬 눈으로 주시하는 이들도 있지만 쿠팡의 공격적인 선택들이 과연 지속 가능한 것인지를 우려하는 목소리들도 엄연히 존재한다. 예컨대 ‘쿠팡은 팔면 팔수록 적자가 나는 구조이므로 수년 내로 한계에 부딪힐 것이다’라는 비관적인 전망은 쿠팡에 대해 부정적인 이미지를 만들기도 한다.

물론 쿠팡은 여러 가지 측면에서 거센 도전에 직면해 있다. 경쟁업체들의 대응도 만만치 않다. 이런 상황에서 지속적으로 혁신을 이뤄내지 않으면 이내 추격당할 것이다. 그러나 이 책에서 자세히 안내하는 쿠팡의 방식을 이해하면, 소비자들이 “쿠팡이 없는 세상은 상상할 수 없고 쿠팡 없을 때 불편해서 어떻게 살았는지 모르겠다”고 말하게 하겠다는 쿠팡 사람들의 꿈이 마침내 실현될 것이라 기대하게 되고 믿게 된다. 실제로 쿠팡에서 PO(Product Owner)라는 직위로 일한 경험이 있는 저자 문석현은 직원 스스로 해야 할 일을 찾고, 실무자의 권한과 결정을 존중해주며 수평적으로 소통하는 회사가 바로 쿠팡이라고 말한다. 이런 문화 덕분에 쿠팡에서는 더 나은 서비스를 위한 과감한 시도들이 계속해서 일어나고, 이것이 곧 혁신으로 이어진다는 것이다.

이 책은 총 네 개의 부에서 쿠팡의 도전과 전략, 새로운 조직문화의 가능성을 펼쳐 보인다. 1부 ‘문화 : 불가능한 꿈을 현실로 만드는 회사’에서는 작은 실패를 마음껏 용인하고 고객 접점에서 일하는 인력을 최우선으로 하는 쿠팡의 수평적 조직문화를 다룬다. 2부 ‘전략 : 전략은 구호가 아니라 행동이다’에서는 대대적 혁명을 지양하고 촘촘한 진화를 택하는 쿠팡의 스타일이 경영 수익과 개발 안정성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있게 하는 이유를 밝힌다. 이어 3부 ‘데이터 경영 : 무엇이 쿠팡을 쿠팡답게 하는가’는 쿠팡 안에서 데이터 분석이 얼마나 치밀하게 이뤄지고 이를 통해 어떻게 한국 이커머스의 서비스 수준까지 전반적으로 변화시키고 있는지 안내한다. 마지막 4부 ‘미래 : 우리가 혁신하는 이유’에서는 눈앞의 이익을 좇는 대신 미래의 비즈니스 생태계를 바꾸려는 쿠팡의 도전을 적시하며 한국 사회가 새로운 성장을 위해서는 어떤 변화를 받아들여야 할지 독자들에게 묻는다.

▷▷ 이 책의 특징

성장 동력을 잃어가는 한국 기업, 어디서부터 혁신해야 할까?
스마트한 혁신의 선두주자 쿠팡이 한국 기업과 사회에 던지는 질문!

한국의 기업들은 현재 위기에 처해 있다. 산업화 사회에서는 효율적으로 작동해왔던 수직적인 조직문화가 정보화 사회에서는 더 이상 원활하게 작동하지 않기 때문이다. 이것이 문제라는 것은 이제 기업들도 피부로 느끼고 있지만 문화를 쉽게 바꾸지는 못하고 있다. 자업자득이다. 자기가 시키는 대로 군말 없이 하는 사람에게 지위와 인센티브를 주면서 수직적인 문화에 길들여놓은 것은 기존의 경영자들이다. 쿠팡은 이것을 바꾸겠다고 진지하게 덤벼들고 있는 회사다. 그리고 일정 부분은 성과를 거두고 있다. 어쩌면 쿠팡은 이 문제에 대해서 한국에서 적용할 만한 성공적인 모델을 제시할 수 있지 않을까?

저자는 쿠팡이 아마존, 알리바바, 테슬라, 페이스북 등과 어깨를 나란히 하는 혁신적 기업으로 평가받은 가장 큰 요인이 사람 중심의 조직문화라고 말한다.(쿠팡은 2016년 〈MIT 테크놀로지 리뷰〉가 뽑은 ‘2016 세계 50대 스마트 기업’에 한국 기업으로는 유일하게 선정됐다.) 쿠팡의 사람들은 수평적인 문화를 만들어 정착시키고, 소통을 통해 일을 진행하며, 조직원 개개인을 존중한다. 직원 개개인이 정말로 중요하고 위대한 일을 하고 있다고 느끼게 만드는 조직문화, 바로 그것이 혁신의 진짜 원동력이라는 것이다. 지금 성장 동력을 잃어가는 우리나라 기업의 낡은 조직문화가 바뀌어야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 조직문화가 바뀌면 모든 것이 바뀔 수 있다. 쿠팡은 바로 그 가능성을 보여주고 있다.

쿠팡은 또한 기존의 비즈니스에 대해서도 끊임없이 문제를 제기한다. 쿠팡 스스로가 하고 있는 일이나 경쟁자들이 하고 있는 방식에 대해 ‘꼭 이래야만 하는가? 더 나은 방법은 없는가?’라고 묻는다. 고민을 한 결과 더 나은 방법이 있고 현실적으로 가능하다고 판단되면 아무도 가보지 않은 길도 주저 없이 간다. 로켓배송도 마찬가지다. 기존 운송 사업자들에게는 쿠팡이 꿈꾸는 수준의 배송 서비스를 기대할 수 없다고 생각했기에 한동안 적자가 날 것을 뻔히 알면서 직접 나서는 식이다. 다른 회사들이 쿠팡이 시도하는 서비스를 본 다음에야 어떻게든 비슷하게 하려고 서비스 수준을 높이는 것과는 대조적이다. 스스로 혁신을 만들기보다 누군가가 하는 것을 보고 문제가 없으면 재빨리 따라서 하는 ‘패스트 팔로워(Fast Follower)’ 전략을 통해 성공한 기업이 많은 우리 사회에서 쿠팡의 행보는 단연 이례적이고 독보적이다.

실제로 한국 사회는 혁신에 대해 이중적인 태도를 보인다. 한편에서는 더 혁신해내지 못하면 국가 경쟁력을 잃어버리게 될 것이라고 말하면서 혁신을 장려하고 있다. 하지만 다른 한편에서는 혁신에 대한 저항이 존재한다. 기존의 질서를 무너뜨리기 때문이다. 어쩌면 쿠팡은 한국 사회에 중대한 질문을 던지고 있는지도 모른다. “한국 사회는 진정으로 혁신을 받아들일 준비가 되어 있는가? 그것이 기존의 질서를 파괴한다 해도?”
비즈니스 생태계 안에서 쿠팡은 여전히 ‘죽음의 계곡’에 있고, 아직은 안정된 무언가를 확보한 회사라고 말할 수가 없다. 하지만 쿠팡이 끊임없는 혁신을 통해 지금 우리 기업과 사회에 던지는 질문을 예의주시하는 것만으로도 한국 기업과 사회의 미래를 그려볼 수 있는 단초를 얻을 수 있을 것이다. 이 책의 쓰임새는 여기에 있다.

쿠팡은 놀라운 혁신과 편리한 서비스로 국내 전자 상거래 서비스의 질을 한 단계 높인 것으로 평가 받는다. 쿠팡에서 데이터 분석가이자 PO(Product Owner)로 일했던 저자는 쿠팡의 기업 문화와 전략, 데이터 경영 방식들이 어떻게 쿠팡을 이기는 회사로 이끌고 있는지, 개선해야 할 과제는 무엇인지를 꼼꼼하게 풀어내고 있다. 데이터 분석 컨설팅을 업으로 삼고 있는 내게 ‘데이터는 문화이자, 프로세스이자, 사람이다’라는 말은 너무나도 절실히 와 닿는 말이다. 혹시 ‘우리 회사는 그리도 많이 쌓여 있는 데이터를 왜 활용하지 못할까’라고 고민하는 임원, 팀장, 또는 실무자라면, 그 고민을 풀어나갈 수 있는 단초를 이 책에서 얻을 수 있을 것이다.
- 김선영(스마트데이터드리븐 마케팅을 이끄는 ‘데이터리셔스’ 지사장)

수평적 조직문화는 어떻게 만들 수 있는가

예나 지금이나 한국이든 어디든 세계 곳곳에서 가장 효율적으로 일하려면 어떻게 조직을 꾸릴 것인가가 사회 각계의 최대 관심사다. 권위와 서열, 위계에 따라 조직을 운영하면 통제하기 쉽고 일이 빨리 진행되며 결과 역시 제어하기 편하다. 그러나 그에 따른 부작용도 만만치 않고 통제 받는다고 느끼는 쪽에서는 반발하고 싶어 하거나 이탈하는 편을 택하기도 쉽다. 그러다 보니 현대에 이르러서는 조직 구성원들의 자율성을 중시하는 수평적이고 민주적인 운영 방식이 지속가능한 대안으로 주목받기도 한다.
실제로 개인의 능력과 경험 차이를 인정하면서도 허심탄회하게 의견을 교환할 수 있는 분위기, 자유로운 의사결정, 진지하게 검토하고 최선의 결론을 내리기, 실무자의 역량을 믿고 자율성을 인정해주는 것이 당연한 곳에서는 그렇지 않은 곳과 확연한 차이가 드러날 만큼 다른 결과들이 나타난다. 이 책의 저자는 조직 구성원들이 개방적이고 유연한 사고를 하는 수평적 조직문화란 과연 무엇이고 어떻게 만들 수 있는지, 그리고 왜 쿠팡이 이 노선을 택하였고 어떻게 남다른 성과를 보았는지 집중 조명하고 분석한다.

아무리 성과가 좋은 사람이라도 조직문화를 해치면 Out!
회식 자리에서 영업 조직의 어떤 여자 직원이 갑자기 울면서 뛰쳐나갔다. 그 직원의 팀장이 취기에 뭔가 심한 실례를 저지른 것이다. 이 팀장이란 사람은 술을 마시면 안 좋은 행동을 가끔 보였는데, 반면 실적은 매우 좋은 편이었다. 당시는 영업에 대한 의존도가 높았기에 그가 경쟁사로 가버리면 당장 매출의 상당 부분이 따라서 넘어가버릴 판이었다. 그럼에도 불구하고 그다음 날 회사는 팀장을 내보냈다. 쿠팡은 성과는 별로인데 문화적으로는 잘 맞는 사람들에 대해서는 기회를 계속해서 주지만, 반대로 성과는 좋더라도 조직의 문화를 해치는 사람은 독으로 본다.
(본문 26∼27페이지 “‘좋은’ 조직문화란 어떤 것일까?” 중에서)

책에 나온 이 사례처럼 쿠팡에서는 구성원들이 미리 합의하지 않은 원칙을 누군가 들이밀거나, 무조건 속도와 성과만을 위해 참으라고 하거나, 누가 봐도 문제가 있는데도 그냥 넘어가는 일은 상상하지 못한다. 쿠팡이 미국, 인도 등 글로벌한 인재들이 모여서 일하는 곳이라서 다양성을 기반으로 하기 때문이기도 하지만, 워낙 스스로 납득하지 않았는데 그냥 하라니까 하는 일은 의미도 없고 장기적으로 진짜 성과를 가져오지 못한다는 기본 전제가 회사 전체에 공유되고 있기 때문이다.

지시와 명령보다 소통하고 설득해야 일이 되는 회사!
저자가 쿠팡에서 경험했던 PO 직군처럼 자기 팀원이나 부하직원을 데리고 있지 않지만 실제로 프로젝트를 구상하고 필요한 인력을 네트워크하고 관련된 팀을 설득해 일을 추진하는 사람들은 엄연히 존재한다. 반면 CTO와 CEO 빼고는 팀장 정도가 있을 뿐 위도 아래도 잘 보이지 않는 회사다. 그래서 누가 책임을 지는지, 어떤 권한을 가질지 잘 보이지 않아서 위험부담도 크고 추진력도 답답할 만큼 약하고 느릴 때도 있다. 그런데 바로 그런 평평하고 시끄럽고 더딘 짜임새에 들어가 있고 장애나 문제가 생기면 누구 한 명에게만 책임 소재를 물을 수 없으므로 오히려 다 같이 팔을 걷어붙이고 달려들어 오류를 해결하고, 성과가 생기면 다 같이 한 일이니 서로의 공을 인정하지 않을 수 없다.

어찌 보면 그때까지 그렇게 중요한 데이터베이스에 아무 명령이나 입력할 수 있도록 권한이 열려 있었다는 것이 신기할 정도였다. 쿠팡의 문화에 비추어볼 때 권한 제어를 할 줄 몰라서 안 한 것은 아니었다. 각자 책임을 지고 누구든지 혁신을 만들어나갈 수 있는 조직문화를 만들기 위해서 이렇게까지 권한을 열어놓았던 것이다. 실제로 데이터베이스에 대한 접근 권한만 열려 있었던 것은 아니었다. 쿠팡 서비스를 구동시키는 프로그램들에 대해서도 개발자라면 누구든 소스코드 전체를 보고 필요할 경우엔 수정할 수 있도록 권한이 열려 있었다. 어쩌면 권한이 지나쳐서 문제가 발생한 것일 수도 있었다. 혁신을 방해하지 않는 범위 내에서 프로세스를 만들고 권한을 제어하겠다는 의미의 조치가 납득할 만했다.
(본문 73페이지 “함께 뛰는 리더십을 만나다” 중에서)

권력을 내려놓을 수 있는가
수평적 조직문화를 구축하는 것은 사실 쉽지 않다. 우선 수직적인 조직문화에 길들여져 있는 사람, 그리고 자신이 그러하다는 사실조차 제대로 인식하지 못하는 분위기가 수평적인 조직문화의 첫 번째 걸림돌이다. 수직적인 조직문화에 길들여진 사람은 옳고 그름의 판단 기준이 없다. 상사의 말이 곧 법이기 때문이다.
수평적인 조직문화의 또 다른 걸림돌은 아랫사람이 의견을 말하고 윗사람이 그것을 듣는 것에 익숙하지 않은 문화이다. 위아래 모두 이것을 제대로 이해해야 한다. 위에서는 자신의 생각과 달라도 타당하면 들어줄 줄 알아야 한다. 구글이나 페이스북 같은 회사에서 리더에게 던지는 중요한 질문 중 하나가 바로 ‘권력을 내려놓을 수 있는가?’라고 한다. 똑똑한 사람 위에서 군림하려 들면 똑똑한 사람이 자칫 ‘내가 왜 네 밑에 있어야 하는데?’라며 다른 회사로 떠나갈 수 있기 때문이다. 또한 밑에서도 자신 있으면 말을 할 줄 알아야 한다. 위에서 아무리 들어줘도 밑에서 말을 못 하면 결국 수직적인 구조로 되돌아간다. 그리고 아랫사람은 윗사람이 시키는 대로 하게 된다. 아랫사람이 의견을 말하고 윗사람이 듣는 문화가 가능하기 위해서는 위아래가 수준이 비슷해야 한다. 그래서 수평적인 문화가 잘 정착된 조직에서는 아무나 리더를 시켜도 문제없이 돌아간다.

일을 하다 말고 나한테 “어떻게 할까요?”라고 묻는 사람이 생겼다. 물어봐줘서 한편으로는 고맙기도 했지만 쿠팡 같은 조직문화에서는 맞지 않는 질문이라고 생각했다. 나는 거꾸로 반문했다. “어떻게 해야 한다고 생각하세요?” 그랬더니 자신의 의견을 말한다. 듣고 보니 크게 잘못된 부분이 없다. “잘 알고 계시네요. 그렇게 하시면 됩니다. 그리고 그런 건 굳이 안 물어보고 하셔도 돼요. ‘왜 내 허락 없이 그렇게 했느냐?’ 같은 소리는 절대로 안 할 테니까 그냥 본인 스스로 옳다고 생각하는 대로 먼저 하세요. 그 정도는 판단은 충분히 하실 수 있다고 믿고 있고요, 혹시나 잘못된 부분이 있더라도 나중에 함께 뒤집으면 돼요. 좀 번거롭기는 하지만 일일이 제 허가 받다가 날 새는 것보다는 그게 훨씬 낫습니다.” 이것이 내 설명이었다.
(본문 289페이지, “한국에서 수평적인 문화가 가능할까?” 중에서)

“당신은 어떤 회사에 다니고 싶은가”라는 물음에는 몇 가지 공통적인 대답이 돌아온다. 바로 ‘돈 많이 주는 회사’, ‘야근 없는 회사’, ‘나와 함께 성장할 수 있는 회사’와 같은 말들이다. 그런데 직장 생활 좀 해본 사람들에게서 나오는 대답이 하나 더 있다. 바로 ‘조직문화가 좋은 회사’에 다니고 싶다는 것이다. 쿠팡은 그 사업적 성공만큼이나 기업의 문화도 돋보이는 회사다. 이 책은 쿠팡의 성공에는 좋은 조직문화라는 밑바탕이 있었다는 사실을 알려준다. 저자는 실제로 쿠팡에서 일한 경험을 바탕으로 창의, 혁신, 소통, 자율, 실험과 같은 수많은 기업이 추구하는 핵심 키워드들이 어떻게 실천 되는지 보여준다. 이 책으로 말미암아 앞으로 대한민국에 더 많은 ‘쿠팡’이 생겨나길 기대해본다. - 김윤경(BGF리테일 마케팅실장, 상무)

쿠팡을 쿠팡답게 하는 것은 무엇인가

기업의 가치는 상품이 아니라 사람이 짊어지고 간다
하나의 조직은 당연히 사람으로 이루어진다. 상품이나 서비스를 판매하는 대상도 사람이다. 그런데 이런 당연한 가치를 잊었다는 듯이 행동하는 기업들이 터무니없이 많다. 한국 사회에서는 고객을 그냥 돈 뽑아낼 지갑 정도로 생각하는 것도 모자라, 함께 일하는 한 식구들을 도구나 부품 취급하는 행태를 참 오랫동안 목격해왔다. 하지만 쿠팡은 보는 이를 깜짝 놀라게 할 만큼 다른 철학에서 출발한다. 사람과 사람이 만나는 접점에서 특별한 부가가치가 창출된다는 것을 발견하고, 서비스 최전선에서 고객을 대면하는 인력들에 자원을 집중적으로 투자하는 것이다.
소비자의 불만과 고충을 수렴하고 처리해주는 고객센터 직원들과 쿠팡이 사입하여 직접 판매하는 상품을 배송하는 쿠팡맨들이 그 주인공들이다. 쿠팡은 이 부서 직원들을 채용할 때나 교육할 때, 회사의 가치를 직접 전달하는 중요한 위치에 있으니 그 직무에 최대한 충실해달라는 메시지 말로도 전달하지만, 그것에서 그치지 않는다. 이들을 모두 정규직으로 채용하는 것은 물론 적정 수준의 연봉을 책정하여 안정적으로 꾸준히 일하도록 배려한다. 그리고 틈날 때마다 회사 내외를 막론하고 이들의 노고를 알리고 치하하는 제스처를 적극적으로 보인다. 또한 상하 관계보다는 서로 소통하고 돕는 것이 자연스럽게 받아들여지는 조직문화를 발판 삼아 다른 부서 직원들도 고객 접점에 있는 이들이 어떤 일을 하는지 체험하게 하고 감사한 마음을 가질 기회를 제공하기도 한다.

쿠팡맨이 물동량을 감당하지 못하고 있어 본사 직원들 가운데 쿠팡맨을 자원해서 도울 사람을 찾는다는 공지가 사내 게시판에 뜬 것이다. 회사에서 이벤트를 하거나 해서 주문이 몰릴 때에는 이런 일까지 종종 생겼다. 나도 쿠팡맨들이 어떻게 일을 하는 지 궁금했고 고객과 직접 만나보는 것도 좋은 경험이라고 생각해서 가보고 싶었지만 일정이 안 맞아 못 갔다. 다녀온 분들에게 어땠느냐고 물어보니 쿠팡맨들이 얼마나 힘들게 일하는지를 몸소 느꼈단다. 너무나 고맙고, 또 인터넷으로 물은 주문하지 말아야겠다는 말도 했다. 무거워서 배송하기 힘들다는 것이다. 사실 쿠팡의 조직문화에서 나오는 경쟁력이 이런 것이다. 다른 일을 하는 동료들에게 전혀 강제성 없이 참여해달라고 요청하면, 별도의 보상도 없는 일에 직원들이 적극적으로 자원한다.
(본문 51페이지, “로켓배송은 어떻게 탄생되었는가” 중에서)

기술, 쿠팡을 다르게 하는 중요한 차이
쿠팡은 직원 수가 동종 업계 타 기업과 비교해 최소 2배가 넘는다. 그 이유는 안정적인 프로그램 가동률을 실현하기 위해서 개발에 많은 인력을 투입하기 때문이다. 쿠팡에 큰돈을 투자한 세쿼이아 캐피탈의 모리츠 회장이 제일 중요하게 생각한 부분이 소프트웨어 개발이었다. 단순히 소비자의 이목을 집중시켜 판매 잘하고 이익을 많이 내는 것보다 안정적이면서도 작은 차이로 급이 다른 사용자 환경을 만들어내는 것이 관건이라는 사실, 그리고 이것은 기술력으로만 가능하며 거기서 쿠팡의 진짜 경쟁력이 나온다는 사실을 시사하는 대목이다. 쿠팡도 처음에는 개발 인력에 대한 필요가 얼마나 중요한지 몰랐다가 여러 기회를 통해 기술적인 실력 차이가 진짜 승부를 가를 거라는 점을 깨닫고 지금처럼 전략을 급선회했다고 한다.

실패를 두려워하지 않는다, 실패로부터 배운다
이와 함께 간과해서는 안 되는 쿠팡만의 특이한 강점이 있다. 바로 비즈니스 데이터를 분석하고 적용하는 남다른 시선과 태도이다. AB테스팅, 클릭스트림 분석, 애자일 프로세스, 프로파일링, 개인화와 추천 등은 딱히 쿠팡만 하는 것도 아니고 전자상거래나 온라인 기반의 비즈니스를 하는 기업이라면 다들 일상처럼 수행하고 있는 데이터 응용 전략이다. 그런데 이런 전략들이 쿠팡에서 유독 남다른 성과로 이어진다. 데이터 경영 전문가인 저자는 쿠팡이 어떤 자세로 이 모든 데이터 전략을 활용하고 현장에 적용하는가가 핵심이라고 말한다.
쿠팡은 작은 실패를 용인하고 새로운 시도를 적극적으로 권장한다. 무슨 프로젝트든 어느 정도 빨리 실패하고 빠져나올 줄 알아야 문제를 발견하고 개선도 할 수 있다. 위에서 야단칠까 두려워서, 당장 눈앞의 매출이 타격을 입을까 봐 걱정되어서 이런저런 새로운 시도를 하지 않는다면, 지속적인 성장을 위해 서비스 변화가 필요한 지점을 결코 찾아낼 수가 없다. 더구나 실패가 무서워서 완벽한 대안이 나올 때까지 모든 실험을 미뤄둔다면 오히려 서비스 전체가 삐걱거리고 소소한 개선들은 영원히 숙제로 남게 된다. 저자는 쿠팡의 구성원들이 주저 없이 실패와 개선을 반복하는 과정을 통해 조직 내에서 상호신뢰와 관용을 유지하는 한편, 고객에게 성큼 가 닿을 수 있는 서비스를 구현하는 합리적이고 빠른 방식을 목격했다고 말한다.

▷▷ 주요 내용

소통, 쿠팡이 가장 잘하는 일
조직 규모가 작을 때에는 소통이 별로 어렵지 않다. 같이 식사하면서, 티타임을 가지면서 편하게 이야기하면 된다. 하지만 조직 규모가 커지면 소통은 훨씬 어려워진다. 어떤 조직이고 간에 인원이 1000명이 넘으면 말단 구성원이 직속 상사 외의 경영진을 만날 일 자체가 거의 없다. 이 정도 규모의 회사에서는 기껏해야 1년에 한 번 정도 행사를 통해 CEO가 하는 연설을 듣는 정도가 고작일 것이다. 쿠팡에서는 이렇게 되지 않도록 소통에 많은 노력을 기울인다. 보통 두세 달에 한 번 정도는 특정 이슈에 대해서 공개적인 자리에서 경영진이 하는 이야기를 듣고 누구든 자유롭게 질문할 수 있는 기회를 가진다. 실험을 통해 적절한 해결책을 찾는 방법인 AB테스팅을 도입할 때에도 그랬다.(중략)
나는 쿠팡에서 일하면서 확실히 쿠팡이 특별한 기업문화를 지닌 곳이라는 것을 느낄 수 있었다. 쿠팡은 실패를 두려워하지 않고 실패에서 배우며 혁신을 위해 또 다시 도전하는 회사였다. 회사 전체에 수평적인 소통 문화가 정착해 있고, 소통을 통해 직원 개개인이 능동적으로 일하는 문화도 갖춰져 있었다. 직원들이 서로를 존중하는 직장, 직원 하나하나를 존중하는 회사가 바로 쿠팡이라고 느꼈다. (본문 77~82페이지 중에서)

쿠팡은 왜 개편을 잘 안 하는 것처럼 보일까?
쿠팡에서는 일이 보통 한 번에 끝나는 경우가 별로 없다. 똑같은 기능을 넣어도 데이터상으로 개선이 안 되는 경우가 많다. 그러면 조금 바꿔서 수치상으로 개선이 확인될 때까지 다시 시도한다. 끝끝내 안 되면 포기하고 다른 일로 넘어가는 경우도 있다. 얼핏 보면 너무 더딘 것 아닌가 싶지만 사실은 그게 더 옳은 방법 아닐까? 눈으로는 잘 안 보일지라도 수치상으로 조금씩 개선되는 것들이 쌓여서 장기적으로는 큰 차이를 만들어내리라는 것이 쿠팡의 생각이다. 나도 데이터 분석을 전문 분야로 하고 있는 사람인만큼 그렇게 믿고 있다. (본문 136페이지 중에서)

쿠팡은 언제부터 마케팅 잘하는 회사가 되었나
현대의 디지털 기반 비즈니스 환경에서는 데이터에 바탕을 두고 마케팅 활동의 성과 분석을 정량적으로 엄밀하게 할 수 있다. 기존의 고전적인 마케팅 캠페인과 더불어 이 디지털 마케팅 분야는 이제 마케터들에게 필수적인 영역이 되어가고 있다. 쿠팡은 마케팅에 있어서도 고전적인 마케팅뿐만이 아니라 데이터에 기반을 둔 최적화 역시 중요하다는 점을 깨닫고 투자를 해나가는 등 다른 회사들보다 한 발짝 앞서가고 있었다. (본문 209페이지 중에서)

흑자 전환보다 중요한 것은 혁신이다
회사가 흑자를 내는 방법은 간단하다. 새로운 시도는 다 중단하고 당장 돈이 되는 일을 하는 사람 이외에는 전부 내보내면 된다. 인원을 절반으로 줄이면 적어도 연간 500억 이상은 흑자를 낼 수 있을 것이다. 기업 사냥꾼은 바로 이런 것을 노린다. 쿠팡 같은 회사는 기업 사냥꾼의 입장에서는 군침이 도는 먹이다. 이런 회사를 싸게 살 기회가 있으면 재빨리 인수해서 구조조정을 실시하고 흑자기업으로 만들어서 비싸게 팔면 막대한 돈을 벌 수 있다. 게다가 적자에 허덕이던 부실회사를 단기간 내에 흑자 전환시킨 유능한 경영자라는 명성까지 보너스로 얻을 수 있다. 하지만 이렇게 하면 혁신이 멈추어버리고, 고만고만한 회사 중에 하나가 되어버리고 만다. 다행히 쿠팡은 현상유지에 만족할 마음이 전혀 없다. 오히려 끊임없이 비즈니스 모델을 진화시켜가고 있다. (본문 230~231페이지 중에서)