사람들은 어떤 인재가 확실한 강점이 있는데도 한두 가지 단점을 이유로 거부하고 그저 무난한 사람을 쓰는 경향이 있다. 하지만 무난한 사람을 써서 얻을 수 있는 최고의 업적은 사고를 치지 않는 것에 불과하다. 채용에서는 장점을 보는 것만큼 중요한 것은 별로 없다. p.32

이건희 회장의 인재론은 ‘창의성을 갖춰야 한다, 긍정적이어야 한다, 인간미가 있어야 한다, 말보다 행동이 먼저다, 도전정신을 갖춰야 한다’로 요약할 수 있다. 그렇다면 이건희 회장이 싫어하는 CEO는 어떤 유형일까? p.44

개방성의 적은 지연과 학연이다. 특정 지방, 특정 학교 출신들이 모여 있는 것, 그들이 임원이나 주요 보직을 독식하고 있는 것은 다른 사람들에게는 재앙이다. 그들은 다른 사람들......

 

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사람들은 어떤 인재가 확실한 강점이 있는데도 한두 가지 단점을 이유로 거부하고 그저 무난한 사람을 쓰는 경향이 있다. 하지만 무난한 사람을 써서 얻을 수 있는 최고의 업적은 사고를 치지 않는 것에 불과하다. 채용에서는 장점을 보는 것만큼 중요한 것은 별로 없다. p.32

이건희 회장의 인재론은 ‘창의성을 갖춰야 한다, 긍정적이어야 한다, 인간미가 있어야 한다, 말보다 행동이 먼저다, 도전정신을 갖춰야 한다’로 요약할 수 있다. 그렇다면 이건희 회장이 싫어하는 CEO는 어떤 유형일까? p.44

개방성의 적은 지연과 학연이다. 특정 지방, 특정 학교 출신들이 모여 있는 것, 그들이 임원이나 주요 보직을 독식하고 있는 것은 다른 사람들에게는 재앙이다. 그들은 다른 사람들에게 이렇게 광고하는 것과 같다. “아무리 우수해도 당신의 출신성분으로 우리 회사에서 출세하기는 어렵습니다. 대충 일하다 적당히 그만두시기 바랍니다.” 이런 회사가 성과를 낸다면 그것이 기적이다. p.85

안 되는 사람에게도 많은 공을 들이면 언젠가 좋아질 수는 있다. 하지만 비용과 시간 투자가 너무 큰 것이 문제이다. 그렇다면 관리자가 가장 많은 시간을 써야 할 곳은 바로 채용과 배치일 것이다. “당신이 채용에 5분밖에 시간을 사용하지 않는다면, 잘못 채용된 사람으로 인해 5,000시간을 사용하게 될 것이다.” 피터 드러커의 말이다. p.130

지식은 가르칠 수 있지만 가치관은 바꾸기 어렵다. 채용이나 승진 때 가장 조심해서 볼 것은 바로 가치관이다. 아무리 성과를 많이 낸다 하더라도 회사의 가치관에 맞지 않는 사람을 채용하면 두고두고 골치 아픈 일이 생긴다. p.138

사람 뽑는 일을 인사부서에 일임하는 것은 평생을 함께할 배우자 고르는 일을 남에게 맡기는 것만큼이나 어리석은 일이다. 어떤 종류의 사람, 어떤 능력을 가진 사람이 필요한지는 일선의 관리자가 가장 잘 안다. 내가 뽑은 사람이 아닐 경우는 책임감도 희박해지게 마련이다. 나는 원치 않았는데 부모님이 짝지어준 배우자와 사는 것과 내가 좋아서 선택한 배우자와 사는 것은 근본적으로 차이가 있다. 채용은 쓸 사람이 책임져야 한다. p.147

 

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모든 조직의 흥망은 ‘채용’에서 비롯되었다!

세계적인 여론조사 기관 갤럽이 탁월한 성과를 낸 매니저 수천 명을 대상으로 20년간 조사를 벌였다. 인터뷰와 리서치를 통해 그들이 어떻게 성공했는지를 추적한 것이었다. 조사 전에 세운 가설은 뛰어난 전략과 비전 제시, 적극적 동기부여, 원활한 커뮤니테이션 등이었다. 하지만 결과는 예상과 달랐다. ‘채용’이 정답이었다. 성공한 매니저들은 “버스가 어느 방향으로 갈지보다 버스에 어떤 사람을 태울지를 먼저 결정해야 합니다. 올바른 사람을 태우면 다른 것은 별로 문제되지 않습니다. 하지만 잘못된 사람을 태우면 사사건건 문제가 됩니다”라고 말했다.
리더들 사이에서 화제가 된 『조직을 죽이고 살리는 리더의 언어』 집필을 비롯, 강의와 컨설팅으로 대한민국의 경영수준을 업그레이드하는 일에 앞장서온 한근태 교수가 이번에는 『채용이 전부다』라는 책을 들고 나왔다. 오랜 기간 경영의 현장에서 CEO들과 직장인들을 만나면서 채용이 그 중요성에 비추어 소홀하게 다루어지는 어젠다임을 체감했기 때문이다. 입으로는 ‘사람 잘 뽑아야 한다’고 하면서도 정작 자신은 엉뚱한 사람을 뽑아놓고 성과가 나지 않는......

 

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모든 조직의 흥망은 ‘채용’에서 비롯되었다!

세계적인 여론조사 기관 갤럽이 탁월한 성과를 낸 매니저 수천 명을 대상으로 20년간 조사를 벌였다. 인터뷰와 리서치를 통해 그들이 어떻게 성공했는지를 추적한 것이었다. 조사 전에 세운 가설은 뛰어난 전략과 비전 제시, 적극적 동기부여, 원활한 커뮤니테이션 등이었다. 하지만 결과는 예상과 달랐다. ‘채용’이 정답이었다. 성공한 매니저들은 “버스가 어느 방향으로 갈지보다 버스에 어떤 사람을 태울지를 먼저 결정해야 합니다. 올바른 사람을 태우면 다른 것은 별로 문제되지 않습니다. 하지만 잘못된 사람을 태우면 사사건건 문제가 됩니다”라고 말했다.
리더들 사이에서 화제가 된 『조직을 죽이고 살리는 리더의 언어』 집필을 비롯, 강의와 컨설팅으로 대한민국의 경영수준을 업그레이드하는 일에 앞장서온 한근태 교수가 이번에는 『채용이 전부다』라는 책을 들고 나왔다. 오랜 기간 경영의 현장에서 CEO들과 직장인들을 만나면서 채용이 그 중요성에 비추어 소홀하게 다루어지는 어젠다임을 체감했기 때문이다. 입으로는 ‘사람 잘 뽑아야 한다’고 하면서도 정작 자신은 엉뚱한 사람을 뽑아놓고 성과가 나지 않는다며 들들 볶는 이들이 얼마나 많은가.
잘못된 채용으로 무너진 회사가 있다. 특정 학교, 특정 지역 출신이 아니면 뽑지 않았고 그들이 경영과 인사의 전권을 행사했다. 형님 동생 운운하며 실력보다 서열과 정치력이 모든 것을 좌우하니 경쟁력이 생길 리 없었다. 주변에서 우려의 목소리가 제기되었으나 동맥경화에 걸린 조직은 이를 외면했고 결과는 부도였다. 일류대 출신, 해외 MBA 유학파 출신 등 화려한 이력의 소유자들과 야심차게 사업을 시작했다가 참담한 지경에 이른 회사도 있다. 회사가 조금 어려워지자 해결책 대신 자기 살길만을 찾아 하나둘씩 빠져나갔기 때문이다.
반대로 채용을 제대로 하면 절로 좋은 회사, 강한 조직이 된다. 사람을 잘 뽑으니 모든 일이 잘 풀리는 것이다. 삼성과 GE, 일본전산 같은 초일류기업은 물론 인디스앤, 이야기있는외식공간 같은 강소기업이 채용에 가장 많은 시간과 에너지를 쓰는 이유다.
그래서 저자는 “조직에 무언가 문제가 있을 때는 채용을 제대로 했는지를 먼저 생각해 봐야 한다”고 조언한다. 잘못 뽑은 사람은 인재人才가 아니라 인재人災이기 때문이다.
그렇다면 어떻게 해야 제대로 뽑을 수 있을까? 강한 조직의 채용방식은 무엇이 다를까?

강한 조직은 다르게 뽑는다!

사이프러스반도체는 ‘깐깐하게 채용하기’로 유명한 회사다. 제일 먼저 기업문화에 맞는 사람인지를 확인하고 신원조회도 철저히 한다. 그러고도 최소 4번의 면접을 본다. 경력직의 경우는 6번이 기본이다. 보수나 복리후생 때문에 입사하려는 사람은 단호히 거부한다. 혹독한 과정을 거쳐야 제대로 된 사람을 뽑을 수 있고 채용으로 인한 비용도 줄일 수 있다. 채용 실패율이 20%를 넘고 신입사원 가운데 40%가 적응 실패로 18개월 내에 퇴사하는 것이 현실이기 때문이다.
겉으로 드러난 스펙보다 숨겨진 태도를 중시하는 회사가 있다. 『유쾌하게 자극하라』의 저자인 한국리더십센터 고현숙 사장은 사람을 뽑을 때 태도를 가장 중시한다. 화려한 간판이나 준비된 말보다 무심코 취하는 태도에서 훨씬 더 많은 정보를 얻을 수 있기 때문이다. 걸음걸이, 앉는 자세, 얼굴 표정, 경청하는 모습이 어떤지를 하나하나 주의 깊게 살핀다.
회사의 가치관에 맞는지를 채용의 첫째 조건으로 삼는 회사도 있다. 실력이나 성과가 좋아도 가치관이 맞지 않으면 두고두고 골치 아픈 일이 생긴다는 것이다. 미국 발전회사 AES, 의료기기 유통업체 PSS월드메디컬 등이 그런 회사들이다.
이 밖에도 이 책에는 실패를 경험한 사람에게 가산점을 주는 CEO, 부모님께 어떻게 하는지를 채용의 기준으로 삼는 외식업체, 모범생을 사양하는 기업 등 세상에 알려지지 않은 성공 채용의 원칙과 비법들이 풍부한 사례와 함께 소개되어 있다.
규모에 따라, 업종에 따라, 필요에 따라 채용의 원칙과 기술은 다를 수밖에 없다. 또 달라야 한다. 벤처기업이 대기업처럼 채용한다면 살아남을 수 없다. 다만 한 가지 분명한 것은 명확한 철학과 인재상에 따라 딱 맞는 사람을 골라 뽑는 조직이 강하다는 사실이다. 그런 만큼 언제나, 어디서나 채용에 목숨을 걸어야 한다.

채용에 목숨을 걸어라!

“돈이 돈을 번다고도 하지만 돈을 버는 것은 돈이나 권력이 아니라 사람이다. 나는 내 일생을 통해서 한 80퍼센트는 인재를 모으고 기르고 육성시키는 데 보냈다.”
고 이병철 전 삼성회장의 말이다. 그는 필요한 인재를 영입하는 일을 최우선에 두었다. 삼성이 세계적인 초일류기업으로 우뚝 서게 된 배경이다. 채용은 경영의 알파요, 오메가다.
인재를 채용하는 것 다음으로 중요한 일은 인재가 회사에 충성하고 자신의 잠재력을 최대한 발휘하게끔 지원하고 육성하는 것이다. 그렇지 않으면 알맹이는 빠져나가고 쭉정이만 남는다. 어떻게 해야 할까? 저자는 “조직에 헌신하기 위해서는 적어도 다음 3가지 조건 중 하나는 충족이 되어야 한다. 재미가 있든지, 의미가 있든지, 돈이 되든지”라고 말한다. 또 인격적으로 대우할 것을 강조한다. “좋은 직장의 핵심은 존중심이다. 설혹 월급이 좀 적더라도 가치 있는 일을 하고, 자신이 존중받는다는 느낌을 받으면 사람들은 기쁜 마음으로 일한다.”
평가도 빼놓을 수 없다. 인재들이 몰리고 자부심을 갖고 최선을 다하는 조직의 중심에는 ‘제대로 된 평가’가 있다. 인재 관리, 즉 지원과 보상, 교육, 배치, 승진 등이 모두 평가를 바탕으로 차등적으로 이루어진다. 그래서 이런 조직에는 늘 건강한 긴장감이 흐르고 힘이 생긴다. 동등하게 대우하는 것만큼 인재를 힘 빠지게 하는 것도 없다.
『채용이 전부다』는 채용을 정점으로 하여 인재 전쟁에서 완벽한 승리를 거두는 길로 우리를 안내한다. 성공 채용의 비법은 물론 진정한 인재를 알아보고 관리하는 법, 뛰어나지만 리더의 머리를 아프게 하는 스타인재 다루기 , 미래의 후계자 검증법까지 조직의 지속가능한 발전을 위한 온갖 고민과 해법을 담고 있다.
미래를 힘차게 열어나갈 인재를 찾고 있는 CEO, 인물난으로 고심이 많은 각계의 리더, 조직에 활력을 불어넣기 위해 생각이 많은 인사 전문가에게 신선한 자극으로 다가갈 책이다. 아울러 회사를 옮기고 싶은 직장인, 일자리를 찾는 젊은이들에게도 문제해결의 유용한 실마리가 되어줄 책이다.

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“사람 보는 눈을 키우려면 우선 마음이 맑아야 한다. 의심과 협잡의 마음을 가지고 아무리 사람을 본다 한들 뿌옇게 성에 낀 듯 보이지 않는다. 하지만 맑은 마음의 눈으로 보면 그 사람됨이 보인다. 변별력이 생기는 것이다. 결국 사람 보는 눈을 갖는 것이 모든 일의 열쇠다. 사람 보는 눈이 시원치 않으면 매사가 어렵지만, 사람 보는 눈이 시원하면 만사가 형통이다.” p.150~151

모 전자회사 임원은 죽은 사람을 염하는 경력을 가진 사람을 판매사원으로 채용했다. 지원자가 이런 얘기를 했기 때문이다. “전 죽은 사람도 기쁜 마음으로 만났던 사람입니다. 하물며 살아 있는 사람을 상대하는 게 뭐 그리 어렵겠습니까?” p.158

이나모리 가즈오 교세라 회장은 “중소기업인들은 늘 훌륭한 인재를 확보하기 어렵다고 하는데, 좋은 방법은 없을까요?”라는 물음에 이렇게 대답했다.
“중소기업에 인재가 오지 않는 가장 큰 이유는 중소기업 사장 본인이 우수한 인재가 아니기 때문입니다. 사장보다 우수한 인재는 오려고 하지 않을 것이기 때문입니다. 결국 중소기업 시절에는 거기에 맞는 인재를 모을 수밖에 없습니다. 중소기업에 맞는 인재라도 사장은 그들과 하나가 되어 같이 공부하면서 그들을 우수한 인재로 키워야 합니다.” p.163

지나친 사람을 조심해야 한다. 지나치게 친절한 사람, 지나치게 충성스러운 사람, 지나치게 깔끔 떠는 사람, 지나치게 엄격한 사람… 모두 조심해야 한다. p.179

좋아하는 과목에서는 A를 받고 싫어하는 과목은 F를 받은 학생이 전 과목 A학점을 받은 사람보다 더 창의적이고 잠재력이 크다고 생각합니다. 큰일을 해내는 사원들 가운데 모범생은 거의 없고 그래서 안 뽑습니다. p.205

직원의 이력서나 경력은 그다지 중요하지 않다. 부모님에게 얼마나 잘하느냐, 이것이 그가 사람을 뽑는 기본 척도다. 부모를 정말 공경하는 직원은 이런 질문을 받으면 눈빛부터 달라진다. 그가 원하는 직원은 부모에게 효도하는 직원이다.
“부모님께 잘하는 사람이 대인관계도 좋고 다른 일도 잘합니다.” p.216~217

말로만 칭찬을 하는 경영자를 본 적이 있다. 특히 사람들 앞에서 늘 한 직원을 칭찬한다. 하지만 아무런 금전적 보상이나 혜택이 없다. 그저 말뿐이다. 아무런 도움이 되지 않는 행위다. 오히려 그에게 불이익을 주고 만다. 동료들의 쓸데없는 질투를 불러일으키고, 본인의 기대만 키워놓고 실망감을 안겨주기 때문이다. 결국 그 사람은 조직을 떠난다. p.226

열심히 일하는데도 성과가 나지 않는 이유는 엉뚱한 사람을 엉뚱한 자리에 앉혀놓고 멋진 전략을 수립하게 한 다음 그것이 성공하기를 기대하기 때문이다. 한눈에 보기에도 도저히 그 자리에 맞는 사람이 아닌데, 뭔가 해주기를 몇 년씩 기다린다. 참 딱한 일이다. 문제의 원인인 사람을 그 자리에 두고 아무리 다른 일을 열심히 해봐야 결과는 뻔하다. 일이 제대로 되면 오히려 그것이 이상하다. 원인 제공자를 교체하는 것이 답이다. p.249~250

똑똑한 직원들은 리더가 그들을 리드하는 것을 싫어한다. 자신의 가치를 잘 알고 있으며 아이디어를 실험하고 실패할 자유를 원한다. 그러면서도 리더와의 공감 또한 바라마지 않는다.
리드당하는 것을 싫어하고 리더보다 더 똑똑한 직원들 때문에 리더는 머리가 아프다. 하지만 글로벌 무대에서 승리하려면 이들이 꼭 필요하다. p.263

무능한 직원 중에도 자뻑 증세가 있는 사람이 있을 수 있다. 자신은 매우 유능하고 회사에 꼭 필요한 존재라고 착각할 수 있다. 이런 사람에게 갑자기 해고통지를 하면 크게 반발하고 상처를 받을 수 있다. 그러면 조직이 혼란을 겪을 수 있다. 그러므로 성과 등 근거가 될 데이터를 놓고 얘기를 풀어가야 한다. 회사 내부의 의견도 알려주어야 한다. p.276~277

후계 문제의 심각성은 호랑이 아들이 강아지일 수도 있다는 것이다. 칼리굴라, 네로, 콤모두스는 세 사람은 모두 핏줄은 확실했다. 하지만 능력 부족으로 비참한 최후를 맞고 제국을 망쳤다. p.291

 

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