지금 한국경제는 히든 챔피언의 육성에 사활을 걸어야 할 때!
승자독식의 논리가 가장 팽배한 곳이 바로 ‘비즈니스 현장’이다. 언론 미디어에서 쏟아내는 수많은 성공스토리와 인물 이야기는 국내외 최고의 기업과 기업인의 이야기가 대부분이다. 다시 말해 국내 대기업이나 글로벌 기업의 승전보나 CEO들의 영웅담이 도배를 하고 있다는 말이다. 어디 그 뿐인가? 이들을 모두 탁월한 경영의 본보기로 내세우며 “우리도 그들처럼...”을 부르짖으며 무엇인가 배워야 하지 않겠냐고 말하고 있다. 스포츠나 연예계로 따진다면 ‘스타급’인 대기업과 경영인의 이야기에서 중소기업이나 보통의 비즈니스맨이 무엇을 배워야 할까 생각해 보면 너무나 높은 장벽과 괴리감에 머슥할 때가 있다. 한편으로는 과연 그들에게서 배울 것이 그렇게 많더냐하는 의문이 들기도 한다. 한 예로 몇 해 전 21세기형 기업경영 전략으로 손꼽으며 국내 경영계에 신드롬을 일으켰던 ‘식스 시그마운동‘을 아직까지 기업경영 전략으로 운용하고 있는 국내기업은 얼마나 되며, 어느 정도의 효과가 있었을까 생각해보면 짐작할 수 있을 것이다. 그들이 과연 우리가 배우고 따라야 할 ’성공한 기업‘이고, ’성공한 경영인‘이라고 장담할 수 있을까?
세계적인 경영 구루 톰 피터스가 1982년에 쓴 책 <초우량 기업의 조건>을 기억할 것이다. 당시 초우량 기업으로 소개된 회사들 중 많은 기업들이 오늘날 더 이상 존재하기 않거나, 매우 큰 난관에 빠져 있다. 최근만 보더라도 뉴욕발 금융위기로 파산신청한 기업들은 우리가 감히 넘보지 못했던 글로벌 기업들이 아니던가? 그 뿐인가? 세계적인 글로벌 기업의 CEO들은 이미 수차례 교체되었고, 어느 때인가부터 CEO는 더 이상 기업을 책임진 수장首將이 아니라 영업을 위한 얼굴 마담이 되어버린 느낌을 준다. 자주 CEO가 바뀌고, 바뀔 때 마다 기업의 성쇠가 좌우된다면 그들이 과연 스타급 기업이고, 우량기업이라 할 수 있을까? 회사를 옮길 때 마다 천문학적 연봉과 퇴직금을 챙기는 CEO들이 과연 일반 기업의 비즈니스맨들이 닮고 배워야 할 기업이고, 기업인일까?
’유럽의 피터 드러커‘라는 평가를 받고 있는 독일의 일류 경제학자 헤르만 지몬Hermann Simon은 이렇게 대기업을 사례연구의 소재로 삼아 경영에 관한 일종의 신화로 만들어내는 현상에 대해 의문을 품었다. 대중에게 잘 알려지지 않은 참피언급 회사들에 관해 연구했다. 세계시장에서 선두를 달리는 회사들이 무수히 많은 ‘중간 규모의 회사들’이라는 사실을 발견하게 되었다. 그는 이처럼 독특한 회사들을 ‘히든 챔피언Hidden Champion'이라 이름지어 1992년에 그들에 관한 논문을 <하버드 비즈니스 리뷰>에 소개하고, 1996년에 그때까지의 연구성과를 담아 히든 챔피언이라는 책을 폈다. 영국의 경제잡지 <이코노미스트>는 이 책에 대해 ’유럽에서 경영학의 본고장인 미국으로 수출된 보기 드물게 뛰어난 경영서적‘이라고 극찬했다. 그후 10여 년 동안 이 분야의 연구를 꾸준히 계속하여 축적된 연구결과를 바탕으로 2007년 <(21세기의) 히든 챔피언>이란 책으로 출간되었고, 지난 해 우리나라에도 출간되었다. 원제목은 Hidden Champions Des 21. Jahrhunderts이다.
이 책을 제대로 인식하게 된 건 지난 해 여름 ‘삼성경제 연구소가 선정한 CEO가 휴가 때 읽을 책 20 권’ 중 하나로 선정되면서였다. 600여 페이지에 달하는 만만치 않은 포스(?)와 책 두 권 값에 달하는 가격에 주눅이 든 게 이 책을 만난 첫인상이었다. 하지만 초판 서문과 개정판 서문, 그리고 한국어판에 부치는 서문을 살펴보고 여느 경영서 와는 다른 ‘특별한 매력’을 느꼈다. 한국어판 서문에서 저자는 대기업에 대한 사례를 신화로 여기는 현실에 대해 이렇게 말했다.
“현실의 경제세계는 사정이 전혀 다릅니다. 현실에서는 경제의 큰 부분은 대기업이 아니라 중소기업들로 이루어져 있습니다. 그리고 이 부문에서 중소기업은 대기업이 무색할 정도로 탁월한 경영성과를 내고 있습니다. 그럼에도 불구하고 세계 시장을 압도적으로 지배하고 세계화의 중요한 동력인 숨은 챔피언들을 아는 사람은 극히 드뭅니다.
<포춘>이 선정한 ‘세계 500대 기업’을 한번 보십시오. 88%의 국가는 이런 대기업을 하나도 갖고 있지 않습니다. 심지어 한국처럼 경제적으로 대단히 성공한 나라도 이런 대기업을 14개 밖에 갖고 있지 않습니다. 이것은 전체의 3%도 안 되는 작은 비율입니다. 이 수치는 세계화의 혜택을 충분히 누리기에는 부족한 숫자입니다. 한국이라면 전 세계를 상대로 활동하면서 세계 시장의 큰 부분을 차지하는 이런 회사를 수백 개, 아니 수천 개는 갖고 있어야 합니다.“ (24 쪽)
대기업이 아닌 ‘중소기업’ 특히, 세상 사람들이 잘 알지 못한 숨은 챔피언들에 주목하라는 그의 말은 이 책의 핵심이다. 목을 한껏 치켜세우고 초일류 대기업만을 성장모델로 삼고 부러워하는 경제인들의 시선을 제대로 보라는 일종의 ‘화두’인 셈이다. 그가 말하는 ‘히든 챔피언’은 생전 처음 들어보는 이름의 기업이었고, 미국이 아닌 유럽에 집중되고, 전 세계적으로 널리 퍼져있는 기업들이었다. 기업경영방식은 보수적이고 전통적인 동양의 경영방식을 닮았다. 다시 말해 우리나라의 중소기업들도 ‘히든 챔피언’이 될 수 있는 여지가 충분하다는 느낌이었다. 21세기의 기업모델은 대기업이 아니라 ‘히든 챔피언’일지도 모른다는 생각이 들었다. 그렇다면 히든 챔피언은 과연 누구인가? 저자가 선정한 21세기 히든 챔피언의 조건과 기준은 우선 전 세계의 시장을 지배하고, 눈에 띄게 규모가 성장하는 기업이다. 그리고 생존능력이 뛰어나고, 주로 대중에게 잘 알려지지 않는 제품을 전문적으로 생산한다. 또한 성공은 하지만 기적을 이루지 않은 진정한 의미에서 다국적 기업과 경쟁하는 기업이다. 구체적인 선발 기준은 다음과 같다.
1. 세계 시장에서 1위, 2위 또는 3위를 차지하거나 소속 대륙에서 1위를 차지해야 한다.
2. 매출액은 40억 달러(한화로 약 4조 4천억 원) 이하이다.
3. 대중에게 잘 알려져 있지 않아야 한다.
저자가 선정한 50대 히든 챔피언의 10년 평균 주요지수는 다음과 같다.
매출액 평균 - 4억 3천4백만 달러
평균 직원수 - 2,037명
제품의 종류 - 산업재 69.1%, 소비재 20.1%, 서비스 10.8%
수출비율 - 61.5%
자기자본비율 - 41.9%
세전 투자수익률 - 13.6%
간단한 수치만 보더라도 산업재를 주로 수출하기 때문에 일반에게 잘 알려지지 않았고, 세계적으로 수출비율이 61%가 넘기에 수출주도형인 우리나라에 적합하다는 걸 알 수 있다. 무엇보다 10년 평균의 자기자본 비율과 세전 투자수익률은 더할 나위 없는 매력으로 다가온다. 게다가 히든 챔피언들은 불황과 위기에 다른 업체들에 비해 잘 견뎌내는 편이고, 오히려 경쟁사들이 파산하는 경우가 많아 시장에서 자신의 위치를 확장할 기회를 갖는다고 하니 이만하면 최고의 기업 조건이 아닐 수 없다. 히든 챔피언의 꾸준한 성공은 결코 기적적인 성공이 아니라 ‘다른 기업들에 비해 아주 사소한 부분을 약간 더 잘하거나 좀 더 지속적으로 하기 때문’이라고 말하는 그들의 성공비결은 ‘우리가 갈 길은 이곳이다’는 확신마저 들게 한다.
그렇다면 전 세계적으로 히든 챔피언은 얼마나 되고, 어느 나라에 많이 분포되어 있을까? 저자는 수출능력과 세계시장 주도권이라는 측면에서 그가 선발한 2,000개 정도의 히든 챔피언 들 중 2/3이 독일권에 속한다고 보았다. 미국의 경우는 300-50개 정도, 일본은 100개 이하다. 그렇다면 한국은 얼마나 될까? 성균관대 SKK GSB 부학장인 유필화 교수는 추천사에서 9개 정도를 소개했다. 한 국가의 수출은 소수의 대기업에 의해 결정된다고 믿는 통념과는 반대로 독일처럼 수출능력이 뛰어난 중간 규모의 회사들이 많아야 한 국가의 수출이 많아진다는 저자의 주장에 힘이 실리는 통계였다. 히든 챔피언의 특징은 다음과 같다.
히든 챔피언은 작은 글로벌 기업이다
히든 챔피언의 시장은 세계다
히든 챔피언의 강한 힘은 집중에서 나온다
히든 챔피언은 혁명이 아니라 진화로 강해진다
히든 챔피언은 고객과 직접 접촉한다
히든 챔피언은 아웃소싱을 회피한다
(2009년 4월 12일 KBS 스페셜 ‘히든 챔피언’ 중에서)
세계화 - 히든 챔피언의 성장 원동력은 세계화다. 생산재의 부품이나 소비재의 일부를 생산하는 이들 기업이 지역적 한계를 극복하고 시장을 넓힐 수 있는 유일한 방법은 ‘세계화’였다. 그리고 시장에서 지배적인 위치를 유지하는 목표를 위해서도 세계화는 필수과제였다. 리더는 ‘세계화’는 원대한 목표와 비전을 제시했고, 직원들 역시 성장에 초점을 맞추기 위해 노력했다. 히든 챔피언들은 양적 팽창에 의한 시장점유율을 유지함과 동시에 좀 더 향상된 제품, 품질, 기술적 우위등의 가치체계를 높여 시장지배력도 함께 늘리는데 힘썼다.
집중 - 히든 챔피언에게 있어 시장은 자신들이 결정한 시장이 전부다. 자신의 시장을 스스로 만들어 진정한 의미의 경쟁자가 없기 때문에 100% 시장점유율을 차지하기도 한다. 다시 말해 그들이 만약 식기 세척기를 만든다면 모든 분야의 식기세척기를 제조하는 것이 아니라 대규모의 일류 레스토랑과 호텔 주방을 시장으로 놓고 자신들이 설정한 시장을 위한 식기세척기만을 생산해 낸다. 그렇기 때문에 고객들 역시 히든 챔피언이 집중하는 제품에 대해 무한한 신뢰를 줄 수 있었다. 또한 그들은 지나친 집중 전략은 위험요소가 될 수 있음을 안다. 그래서 그들은 다각화를 추진하기도 한다. 하지만 이들의 다각화는 대기업의 다각화와 다르다. 높은 시장점유율로 시장에서 포화상태에 처했을 때, 성장동력을 유지하기 위해, 그리고 자신들의 노하우를 더 효과적으로 이용하며, 회사를 더 키우고 싶은 기업가적 야망에서 비롯된 것이다.
고객 - 히든 챔피언들 중 약 70%는 고객에게 직접 판매를 함으로써 고객과의 관계는 매우 밀접할 뿐만 아니라 상호작용을 한다. 정기적으로 고객과 접촉하는 직원은 대기업과 비교할 때 대략 5배나 된다. 최고 경영진들도 고객과 직접, 정기적으로 접촉하는 것을 중요하게 생각한다. 그들은 자신의 제품과 서비스에 대해서 만큼은 누구보다 높은 실력과 품질을 자부하고 있고, 시장정보에 대해서도 잘 알고 있어서 고객은 그들을 높이 평가하고 신뢰할 수 있다. 특히 세계에서 가장 까다로운 VIP 고객에게 꾸준히 공급함으로써 시장진출을 쉽게 만든다.
경쟁 - 히든 챔피언은 소수 독점시장을 형성하고 있어 이들의 경쟁사는 세계적으로 평균 6개이다. 그래서 이들과의 경쟁은 가격이 아니라 생산성과 혁신을 통해 이뤄진다. 그들에게 경쟁우위는 품질에 있다. 그래서 그들은 아웃소싱을 회피한다. 제품생산에 있어서도 자체적으로 생산라인을 조립하고, 특허낸 신기술을 제품으로 내놓지 않고 비밀리에 관리하면서 자신들의 제품을 위해서만 활용하기도 한다. 그들은 세간은 떠들썩하게 하는 대단한 혁신이 아니라 끊임없이 사소하지만 단계적으로 혁신을 실행함으로써 성공을 거두고 있다.
리더십 - 히든 챔피언들 가운데 2/3은 가족기업이지만 점차 줄고 있고, 반대로 자본을 소유한 소유권자가 점차 큰 역할을 한다. 그들에게 경영의 연속성 또는 일관성은 매우 중요하다. 특히 경영권의 승계는 젊은 나이에 승계하는 편이고, 여성 경영자 또한 많다. 기업가형 경영자들은 자신과 일을 동일시하고, 돈보다는 목표에 매진하는 편이다. 후계자들 세대들 역시 21세기의 요구에 잘 대응할 수 있도록 세계적인 실력을 갖추고 있다. 히든 챔피언들은 일관성 있게 소사장제와 같은 분권화를 실시하고 있지만, 다른 한편으로 결과에 대해서는 분명하게 책임질 것을 요구한다.
그렇다면 이들 히든 챔피언에게서 우리가 배우는 교훈은 무엇인가? 저자는 크게 리더의 의지와 목표, 높은 성과를 올리는 직원들, 자체생산비율, 분권화, 집중, 세계화, 혁신, 고객관계 이렇게 여덟 가지를 꼽았다. 즉 리더의 의지와 목표를 가장 중요하게 놓고 첫 번째 중심원으로 놓고, 훌륭한 기업으로 꾸밀 수 있는 요소 즉, 자체 생산비율과 분권화 그리고 높은 성과를 내는 직원들을 두 번째 중심원으로 놓았다. 이렇게 기업이 성장할 준비가 되었을 때 집중과 혁신, 세계화와 고객과의 친밀성이 가능해진다고 본 것이다. 히든 챔피언을 만드는 8가지 요소에서 얻을 수 있는 각각의 교훈은 다음과 같다.
1. 리더의 의지와 목표 - 가장 중요한 것은 의지와 목표다. 히든 챔피언에게 있어서 리더십이란 최고가 되고자 하는 의지를 전 세계에 있는 많은 아군들에게 전파하여 해당 시장에서 최고의 기업이 되는 것이다.
2. 높은 성과를 올리는 직원들 - 성과가 높다는 말은, 회사 내에 일을 기피하는 태도를 참아주지 않는 분위기가 형성되어 잇어서 다른 직원들과 보조를 맞추어 일하지 않는 직원들은 일찌감치 회사에서 퇴출된다는 의미다. 낮은 이직률이 보여주듯이 회사에서 남아 있는 직원들은 성과가 뛰어난 직원이며 이 점에서 자부심을 갖고 있다.
3. 자체생산비율 - 제품 또는 가치의 유일무이함은 오로지 기업 안에서 나오며 마음만 먹으면 언제라도 시장에서 구입할 수 있는 게 아니다. 따라서 히든 챔피언들은 자체생산 비율이 높고 아웃소싱에도 어느 정도 소극적일 수 밖에 없다.
4. 분권화 - 분권화보다 커지고 복잡해진 시장 구조에서 히든 챔피언의 힘을 보유할 수 있는 수단이다. 가능한 곳이면 어디든 분권화를 실시해야 한다.
5. 집중 - 자신이 가진 자원에 집중하는 사람만이 야심찬 목표를 실현할 수 있다. 경기장의 정의 자체가 집중의 구성성분이다.
6. 세계화 - 세계화는 예상치도 못한 성장의 기회를 열어놓고 있고, 심지어는 작은 회사에서도 마찬가지다. 이와 같은 기회를 잘 이용하기 위해 국가라는 한계를 벗어던지고 오랜 시간을 인내해야 한다. 가장 힘든 도전은 직원들의 국제화이다.
7. 혁신 - 혁신은 경쟁에서 이기기 위해 필요한 효과적인 수단이며, 장기적인 관점에서도 그렇다. 혁신은 창의력과 품질의 문제이지 결코 돈의 문제만이 아니다.
8. 고객관계 - 고객과 가까워지면 자연적으로 경쟁우위를 갖게 된다. 최고의 고객들은 최고의 경쟁자들처럼 체계적으로 성과를 자극하는 원동력으로 삼아야 한다. (554 - 560 쪽 요약)
저자는 이 밖에도 전략 입안자에서부터 중소기업, 대기업, 투자자, 구직자들, 국가에 이르기까지 이들이 히든 챔피언으로부터 얻어야 할 교훈들에 대해서도 상세하게 서술해 놓았다. 이 책이 히든 챔피언이라는 존재를 알리는데 있는 것이 아니라, 그들로부터 무엇을 얻어야 할 것인가에 집중했다는 것을 확인시키는 부분이었다. 특히 주목되는 부분은 구직자를 위한 교훈이었는데, 저자는 히든 챔피언처럼 성장하는 중간 규모의 기업들은 젊고 야망 있는 젊은이들에게 전도양양한 미래를 제공한다며 히든 챔피언에 취직하기를 권했다. 회사와의 밀접한 관계와 사장과의 일체감은 관료적인 대기업에 비해 강력할 뿐 아니라 세계를 무대로 뛸 수 있는 기회가 많다는 장점을 꼽았다.
책 <히든 챔피언>은 중소기업도 세계적인 기업으로 발돋움할 수 있는 충분한 가능성을 말해주고 있다. 대기업의 횡포에 밀려 존폐 기로에 서 있는 대한민국 중소기업이 나아갈 바를 이야기해주고 있었다. 나아가 수출주도형 경제체제를 걷고 있는 대한민국의 밝은 미래를 위해 중소기업 육성이 가장 절실하다는 것을 확인시켜주고, 그 구체적인 대책에 대해서도 자세하게 말해주고 있었다. 한국전쟁 이후 국가가 주도하여 대기업을 육성해서 오늘날과 같은 경제성장의 발판을 마련했다면, 이제는 중소기업으로 시선을 돌려 이들을 히든 챔피언으로 만들 수 있는 방법을 모색하는데 힘써야 할 것이다. 무에서 유를 창조한 경험을 갖춘 우리의 저력이 있기에 오늘날의 중소기업을 육성하는 것은 충분한 가능성이 있기 때문이다. 이 책은 기업 경영에 있어 새로운 관점을 제시한 놀라운 책이다. 웬만한 대기업의 성공스토리 열 권 보다 낫다.
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