프로 팀장이 알아야 할 인사평가와 코칭 기술

Name: 인사평가와 코칭 기술
Rating: 10.00 (1 reviews)
Author: 도널드 L. 커크패트릭

도널드 L. 커크패트릭 지음 | 이석재 외 옮김 | 김앤김북스 | 2004년 10월 20일 출간

총 4 중

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2018년7월 1일 부터 근로소득자가 신용카드 등으로 도서구입을 위해 사용한 금액이 추가 공제됩니다.
(추가 공제한도 100만원까지 인정)

*총 급여 7,000만 원 이하 근로소득자 중 신용카드, 직불카드 등 사용액이 총급여의 25%가 넘는 사람에게 적용
*현재 ‘신용카드 등 사용금액’의 소득 공제한도는 300만 원이고 신용카드사용액의 공제율은 15%이지만, 도서·공연 사용분은 추가로 100만 원의 소득 공제한도가 인정되고 공제율은 30%로 적용
*시행시기 이후 도서·공연 사용액에 대해서는 “2018년 귀속 근로소득 연말 정산”시기(19.1.15~)에 국세청 홈택스 연말정산간소화 서비스 제공

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상품상세정보
ISBN	9788989566120(8989566126)
쪽수	350쪽
크기	152 * 223 mm 판형알림
이 책의 원서/번역서	How to improve performance through appraisal and coaching / Kirkpatrick, Donald L.

책소개

이 책이 속한 분야

조직의 관리자들이 직면하는 성과관리 문제에 대한 근본적인 해답을 제공하는 책. 인사평가 부문의 권위자인 커크패트릭 교수가 제안하는 단계적 성과향상 방법론을 소개하고 핵심 인재를 길러내는 과학적 인사평가와 코칭 프로그램을 제시하였다. 주요 업무요소, 인사평가, 자기평가, 평가면담 수행, 성과향상 계획 수립, 현장 코칭과 같은 부문에서 실제적인 도움을 주는 지침서이다. 제너럴 모터스와 킴벌리 클락 등의 사례 연구와 다양한 인사평가 양식 샘플을 수록하였다.

[ 제1부 성과, 평가, 코칭 ]
-
인사평가와 코칭 과정의 개념 틀
사전 테스트
-
- 1장 성과향상 전략
어떻게 부하직원의 성과를 극대화할 것인가
성과검토 프로그램
-
- 2장 인사평가의 기초
주요 업무요소
성과기준
-
- 3장 인사평가와 면담
평가 과정
평가면담 준비
평가면담 실시
-
- 4장 성과향상 계획
효과적인 성과향상 계획
-
- 5장 현장 코칭
유능한 코치
코칭의 접근 방법과 기법
-
- 6장 성과검토 프로그램의 다섯 가지 요건
효과적인 성과검토 프로그램
사후 테스트
답안 & 해설
-
[ 제2부 응용 : 다양한 조직 사례 ]
-
- 7장 인사평가 양식
-
- 8장 사례 연구① 미국 중서부의 중공업 업체
-
- 9장 사례 연구② 제너럴 모터스
-
- 10장 사례 연구③ 킴벌리-클락
-
- 11장 제너럴 일렉트릭의 연구

책 속으로

필자가 인도를 방문했을 때의 일이다. 어느 날 필자는 마드라스(Madras)에 있는 촐라 호텔 내의 작은 상점 주인에게서 “어떻게 하면 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들 수 있나요?”라는 질문을 받은 적이 있다. 그때 필자는 이렇게 대답했다. “그것은 단 한 가지로 대답할 수 있는 단순한 문제가 아닙니다.” 그러자 상점 주인이 재차 물었다. “그럼 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들기 위해 관리자가 할 수 있는 한 가지가 있다면 그게 무엇일까요?” 필자가 잠시 뜸을 들이다가, “여덟 가지 해야 할 일이 있습니다” 하고 대답했다... 더보기

필자가 인도를 방문했을 때의 일이다. 어느 날 필자는 마드라스(Madras)에 있는 촐라 호텔 내의 작은 상점 주인에게서 “어떻게 하면 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들 수 있나요?”라는 질문을 받은 적이 있다. 그때 필자는 이렇게 대답했다. “그것은 단 한 가지로 대답할 수 있는 단순한 문제가 아닙니다.” 그러자 상점 주인이 재차 물었다. “그럼 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들기 위해 관리자가 할 수 있는 한 가지가 있다면 그게 무엇일까요?” 필자가 잠시 뜸을 들이다가, “여덟 가지 해야 할 일이 있습니다” 하고 대답했다. 그러자 그가 다시 끼어들었다. “그 중에서 한 가지만 말씀해보세요.” 내가 불가능하다고 하자, 그가 대신 이렇게 말했다.
“직원들에게 일할 동기를 줘야 해요. 하지만 그 동기가 꼭 돈을 뜻하는 것은 아니지요. 물론 돈도 한 가지 방법이긴 하지만요. 일을 잘했으면 칭찬해서 사기를 북돋워주는 것도 포함되죠. 부하직원을 무조건 다그치기만 한다면, 최상의 성과를 이끌어낼 수 없어요. 게다가 그들은 당신을 따르지도 않을 거구요.”
- P.24

성과검토 과정의 첫 번째 단계는 부하직원에게 기대하는 바를 명확히 하는 것이다. 이것의 시작은 평가 대상이 되는 주요 업무요소에 대한 상사와 부하직원 간의 합의이다. 대개는 여섯에서 여덟 가지 업무가 정해져야 한다. 직무기술서는 주요 업무요소를 정하는 기초로 이용되어야 한다. 직무기술서가 없으면 의무와 책무 목록을 준비한다. 주요 업무요소를 분명히 하고 합의에 이르려면 상사와 부하직원이 함께 결정해야 한다. 주요 업무요소가 정해지면 다음 단계는 각각의 주요 업무요소에 대한 성과기준을 마련하는 것이다.
- P. 64

평가 과정은 체계적이고 객관적인 방식으로 이루어져야 한다. 즉, 먼저 다양한 출처로부터 데이터를 수집한 다음 미리 세워놓은 기준과 성과를 비교하는 것이다. 부하직원이 평가를 공정한 것으로 받아들이는 것이 중요하다. 이를 위한 최선의 방법은 부하직원이 자기평가를 작성해서 상사의 평가와 비교하는 것이다. 자유롭고 개방된 토론도 양측이 동의하고 받아들일 수 있는 공정한 평가에 이르도록 도움을 준다. 이의가 있을 때 최종 결정은 상사가 내려야 하지만, 대부분의 경우 상사가 이러한 권한을 행사하지 않고도 합의에 도달할 수 있다.
-P. 88

관리자는 항상 제한된 인력과 자원을 가지고 이익을 창출해야 하는 압력 속에서 일한다. 어떤 경우에는 사고, 질병, 기타 문제로 그나마 있는 자원이 줄어들기도 한다. 운동 코치와 마찬가지로 관리자에게도 경쟁이 주된 관심사이다. 기업 활동을 계속하기 위해서는 보유 자원이 어느 정도이든 간에 그 자원을 이용해서 경쟁자를 물리쳐야 한다. 그리고 코치와 마찬가지로 관리자에게 보상에 관한 권리와 제한이 주어진다. 대개 관리자들은 금전적 보상을 하는 데 제약이 따르지만, 칭찬과 더 많은 책임 부여, 재량권, 부여 받은 특별한 업무, 의견 물어보기 등과 같은 비금전적 보상을 해줄 기회는 얼마든지 있다.
- P. 134

관리자는 부하직원의 성과 관찰을 바탕으로 일상적인 코칭을 담당해야 한다. 부하직원이 업무를 잘 수행하면 관리자는 이를 격려해주어야 하고, 해야 할 일을 하지 않았을 경우에는 이유를 확인하고 그 일을 수행하도록 주의를 환기시켜주어야 한다. 또는 부하직원이 하지 말아야 할 일을 한 경우, 실수 이유를 파악해서 적절한 조치를 취해야 한다. 효과적인 코칭의 열쇠는 불만을 사지 않고 문제를 해결하는 것이다. 잘못을 시정하는 데 지나치게 열성적인 코치는 부하직원의 불만을 사기 쉽다. 예를 들어, 실수를 지적하거나 시정 명령을 내릴 때 너무 직선적인 방법을 쓰면 불만을 사기가 쉽다. 이러한 상황을 피하기 위해서는 현명한 접근 방식이 필요하다. 부하직원의 실수를 발견한 경우, 관리자는 다음과 같은 네 가지 조치를 취할 수 있다.
- P. 137
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출판사 서평

『 부하직원의 능력을 최고로 끌어올리는 성과향상 프로그램 』
GM, GE, Kimberly-Clark 등 선진 기업 사례 연구
인사평가 부문의 세계적 권위자 커크패트릭 교수의 내부 핵심인재 개발 전략
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기업 현장에서 일하는 관리자의 가장 큰 고민 가운데 하나는 ‘어떻게 하면 직원들로 하여금 높은 성과를 내도록 할 것인가’에 대한 해답을 찾는 것이다. 그 동안 성과를 높이기 위해 코칭, 인사평가, 카운슬링, 멘토링 등의 다양한 기법들이 소개되었다.... 더보기

『 부하직원의 능력을 최고로 끌어올리는 성과향상 프로그램 』
GM, GE, Kimberly-Clark 등 선진 기업 사례 연구
인사평가 부문의 세계적 권위자 커크패트릭 교수의 내부 핵심인재 개발 전략
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기업 현장에서 일하는 관리자의 가장 큰 고민 가운데 하나는 ‘어떻게 하면 직원들로 하여금 높은 성과를 내도록 할 것인가’에 대한 해답을 찾는 것이다. 그 동안 성과를 높이기 위해 코칭, 인사평가, 카운슬링, 멘토링 등의 다양한 기법들이 소개되었다. 그러나 관리자는 직원들의 성과향상이라는 주제를 앞에 놓고 지금도 여전히 골머리를 앓고 있다. 이 책은 조직의 관리자들이 직면하는 성과관리 문제에 대한 근본적인 해답을 제공해줄 것이다.
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이 책은 구체적으로 인사평가, 주요 업무요소, 성과기준, 자기평가, 평가면담 수행, 성과향상 계획 수립, 현장 코칭과 같은 부문에서 실제적인 도움을 줄 것이다. 특히 성과향상 4단계 방법론은 인사평가를 두렵고 부담스런 절차가 아닌, 매우 강력하고 긍정적인 성과향상 프로그램으로 전환시키는 효과적인 방안을 제시해 줄 것이다.
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또한 이 책이 제공하는 다양한 인사평가 양식 샘플, GM, 킴벌리 클락 등의 사례 연구, 제너럴 일렉트릭(GE)이 실시한 연구와 같은 자료들은 관리자의 인사평가에 대한 철학, 양식, 절차를 평가해보는 데 실질적인 도움을 줄 것이다. 그리고 왜 관리자가 자신의 인사평가 프로그램이 원하는 만큼의 성과를 내지 못하는지, 그 원인을 찾는 데에도 도움이 될 것이다.
-
기업의 규모나 부하직원의 수에 관계 없이 인사평가나 코칭 업무를 담당하는 관리자나 팀장이라면, 이 책에서 부하직원의 업무 효과를 혁신적으로 개선시킬 수 있는 통찰을 얻을 수 있을 것이며, 그를 위한 평가 및 코칭 시스템을 개발하고, 운영하고, 개선시키기 위한 실제적인 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.

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제대로 된 인사평가 해볼까? VI**ORY35 | 2009-05-11 | 추천: 0 |

우리 회사는 1년에 2번 상반기 하반기에 맞추어 인사평가가 실시된다. 스스로의 평가 한번과 상사에 대한 평가 한번 2가지를 시행한다. 시행할 때마다 개별 면접의 시간도 주어진다. 이렇게 인사평가는 인사관리의 중요한 한 부분이다. 직원이 반년 동안의 노력에 대한 성과평가를 내리는 순간이기 때문이다. 직원의 승진 여부도 여기에 달렸다고 보면 된다. 살아가면서 승진이니 성과니 압박하며 살고 싶지 않다, 그게 무슨 대수냐 하겠지만 누구든지 회사생활을 하면서 인정받고 싶은 마음과 스스로 발전하는 모습을 원하는 것은 매 한가지... 더보기

우리 회사는 1년에 2번 상반기 하반기에 맞추어 인사평가가 실시된다. 스스로의 평가 한번과 상사에 대한 평가 한번 2가지를 시행한다. 시행할 때마다 개별 면접의 시간도 주어진다. 이렇게 인사평가는 인사관리의 중요한 한 부분이다. 직원이 반년 동안의 노력에 대한 성과평가를 내리는 순간이기 때문이다. 직원의 승진 여부도 여기에 달렸다고 보면 된다. 살아가면서 승진이니 성과니 압박하며 살고 싶지 않다, 그게 무슨 대수냐 하겠지만 누구든지 회사생활을 하면서 인정받고 싶은 마음과 스스로 발전하는 모습을 원하는 것은 매 한가지 아닐까.
회사생활이나 조직 관리를 하는 입장에서는 사람관리 즉, 인사관리의 중요성이 상당히 크다는 것을 알고 있을 터. 경영관련 분야 중 조직론이나 인간관계론, 인사관리 등이 큰 비중을 차지하고 있으니 사람을 구스르는 것이 그만큼 쉬운 과제가 아니라는 것이다. 나 역시 년차가 올라가면 갈수록 후배들을 맞이해야 하고 관리와 코칭을 해야 하는 입장으로 그 비중이 높아져 가는데, 대체 어떻게 해야 제대로 된 인사평가를 하고 코칭을 할 수 있는 것일까.

이 책에서 소개하는 인사평가와 코칭의 기술은 각각 따로 소개를 하기보다 인사평가를 하는 과정에서의 코칭 기술이 곁들어져 있다. 그리고 책의 절반 정도 되는 분량이 그와 관련된 문서와 함께 실제 예시가 있다는 것이 눈에 띈다. 책의 요점은 모든 직원들이 성과목표를 향할 수 있도록 제대로 된 코칭을 한다는 데에 있다.
그렇게 하기 위해서의 첫 번째 단계가 바로 업무를 파악하고 성과를 내기 위한 기준을 마련한다는 것이다. 그 다음이 면담과정이고 면담을 준비함에 있어 갖추어야 할 것들에 대해 조언을 한다. 면담을 통해 성과를 높이기 위한 계획을 함께 짜고 그에 관련한 코칭에 대한 접근 방법을 소개한다.
무엇보다도 책을 읽으면서 눈이 번쩍 띄었던 것은 면담에 관한 부분이었다. 이 면담 부분이 인사평가를 하고 코칭을 하는 것의 중요한 매개체 역할이 되면서 중요한 다리가 되는 것이라는 점이 신선한 충격으로 다가왔다.
첫 번째는 ‘오픈’이다. 피 평가자에게 “당신은 몇 점 이야” 라고 알려주는 것.
두 번째는 ‘함께 계획하기’이다. 앞으로 성과향상을 위해 상사가 조언하고 직원의 의견을 듣고 그것을 아주 구체적으로 작성하는 것.
보다 세부적인 내용에 대해서는 책에서 얻을 수 있겠지만, 그동안 인사평가기간 동안에 느껴지는 미묘했던 감정에 대해 정리가 되는 듯 했다. 그 ‘미묘함’이란 무언가 나모르게 진행되고 있는 것들이 [진행되고 있음을] 알고 있는데 알 수 없는 그런 근질근질한 상황이랄까. 이제는 그런 상황이 나에게나 상사에게나 올바른 상황이 아님을 알게 되었으니 앞으로의 더 이상의 미묘함은 없다. 나의 태도에도 확신이 생기고 자신감이 차는 것 같다.

인사평가가 꼭 회사에 국한 되는 것만은 아니다. 식당을 운영하는 사장님, 혹은 단체의 단체장등 무언가에 목표를 두고 있는 조직에서 응용할 수 있는 내용이 담겨있다. 다시 강조하지만 부하직원의 현재 상황에 대해 평가를 해보고 성과목표를 향해 갈 수 있도록 코칭을 하기 위한 내용이 담겨 있다. 부하직원의 능력을 최고로 이끌어 주는 리더가 되기 위한 것 이란 말이다. 살아가면서 내 삶의 질이 향상 되는 것도 즐겁겠지만, 나 이외의 사람에게 긍정적인 영향을 줄 수 있는 그런 멋진 사람이 되는 것은 두 배로 즐겁지 않을까. 그리고 그런 노력은 서로에게 win-win하게 되지 않을까 싶다. 한번 사는 인생 멋지게 부딪혀 보고 제대로 살아보자! 변화의 시작은 나부터! 닫기

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