상품상세정보
ISBN	9788965701170(8965701171)
쪽수	288쪽
크기	152 * 224 * 20 mm /506g 판형알림

책소개

이 책이 속한 분야

경제/경영 > 경영관리 > 조직관리

이 책의 주제어

답이 없는 것이 아니라 열정이 없는 것이다!

『답을 내는 조직』은 《일본전산 이야기》의 저자 김성호가 전작의 메시지를 한층 발전시켜 어느 조직에서든 필수불가결한 성공의 핵심을 전한다. 그것은 어떤 한계든 극복하고 ‘답’을 찾겠다는 불요불굴의 정신이다. 저자는 어떻게 하면 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁을 이루어 담쟁이 인재가 될 수 있는지 크고 작은 기업들의 사례를 통해 속 시원히 밝힌다.

끝장정신으로 끝끝내 답을 찾아야 하는 이유와 방법에 대해 살펴보는 이 책은 어려운 개념이나 생소한 이론 없이 누구나 쉽게 이해하고 적용할 수 있다. 그리고 저자는 최고의 답을 찾기 위해 반드시 필요한 것은 바로 '팀플레이 정신'이라고 말한다. 다 같이 필사적으로 달성할 경영목표를 가지고 함께 뛰어야 한다는 것이다. 이를 통해 '우리 조직은 어떤가', '나는 어떻게바뀌어야 하는가'에 대해 다시 한번 생각할 기회를 갖게 될 것이다.

북소믈리에 한마디!

끝까지 답을 내는 사람들은 그 정신으로 조직을 살리고, 자신을 강하게 하고, 나아가 동료를 구한다. 우리의 관건은 답을 포기하지 않고 끝까지 찾아내는 사람이 되는 것이며, 기업의 관건은 그런 사람들로 조직을 채우는 것이다. 이 책은 그런 이들을 가리켜 ‘담쟁이 인재’라 부른다.

프롤로그┃현실의 벽을 넘는‘담쟁이 인재’가 필요하다

PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다
끝장정신이 없는 조직은 이미 끝난 조직이다
평론만 하는 조직은 망한다
깨어 있지 않으면 망해도 느끼지 못한다
안 된다고 생각하니 안 되는 것이다
생각이 젊어지지 않으면 회사가 구식이 된다
보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다

PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다
답이 나올 때까지 생각하라
쇄빙선 같은 인재가 되어라
한계에 도전하는 것이 진짜 일이다
제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라
성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다
책임지는 인재가 인정받는 리더가 된다

PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다
‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠난다
의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다
당신의 일터는 완전연소해도 후회 없는 곳인가?
위기를 낳고 기회를 주는 곳은 모두‘현장’이다
길을 잃지 않게 해줄 북극성을 찾아라
일이 학습이고 학습이 일이다
불만을 바꾸면 제안이 된다
의식개혁은 가장 작은 것에서부터
떠나면 그리워질 회사를 만들어라

PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라
끝까지 답을 내는 5단계
답을 찾는 것은 결국 의식의 문제다

에필로그┃당신은 등번호보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가?
참고도서

책 속으로

왜 누구는 성공하고 누구는 실패하는 것일까?
사람들은 흔히 실패하면 ‘전략이 없어서’ 혹은 ‘역량이 부족해서’라고 말한다. 한마디로 ‘능력부족’이라는 것이다. 그러나 독보적인 기술력을 갖추고도 파산한 코닥의 사례는 능력보다 중요한 것이 생존을 좌우한다는 사실을 알려준다. 비단 코닥뿐인가? 모토로라, 야후, 포드, 소니… 좋은 기술과 우수한 인재, 첨단설비 등 성공할 수 있는 최고의 조건을 갖추고도 무너진 기업이 부지기수다. 이들에게 한 가지가 없었기 때문이다.
악착같이 달려들어서 더 발전하려는 몸부림 말이다.
즉 그들은 기술혁... 더보기

왜 누구는 성공하고 누구는 실패하는 것일까?
사람들은 흔히 실패하면 ‘전략이 없어서’ 혹은 ‘역량이 부족해서’라고 말한다. 한마디로 ‘능력부족’이라는 것이다. 그러나 독보적인 기술력을 갖추고도 파산한 코닥의 사례는 능력보다 중요한 것이 생존을 좌우한다는 사실을 알려준다. 비단 코닥뿐인가? 모토로라, 야후, 포드, 소니… 좋은 기술과 우수한 인재, 첨단설비 등 성공할 수 있는 최고의 조건을 갖추고도 무너진 기업이 부지기수다. 이들에게 한 가지가 없었기 때문이다.
악착같이 달려들어서 더 발전하려는 몸부림 말이다.
즉 그들은 기술혁신에 실패한 것이 아니라 의식개혁에 실패한 것이다.
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

이나모리 회장은 JAL의 CEO에 부임하자마자 간부들의 의식을 바꿔놓는 데 주력했다. 그는 워크숍에서 “현재 여러분의 경영 마인드로는 동네 가게 하나도 제대로 운영하기 어렵다”며 경영진에게 호통을 쳤다.
“여러분은 다른 회사 같으면 이미 길거리를 헤매는 노숙자 신세가 됐을 것이다. 사태가 이 지경이 됐는데도 여러분에게서 사명감, 책임감, 비장한 각오, 의지 같은 걸 전혀 느낄 수 없다. ‘우리는 회사를 망하게 했다’는 사실을 자각해야 한다. 회사를 파탄 나게 했고, 동료들과 지역사회, 국가에 큰 타격을 주었다.”
정부가 어쩔 수 없이 나서서 회사가 돌아가고는 있지만 ‘이미 망한 회사’라는 것이었다. 그런데도 임직원들의 생각이나 의식이 이나모리 회장의 눈에는 너무 안일해 보였다.
“일본의 가전회사들은 기술력, 노하우, 첨단설비, 특허 그리고 최고의 인재들까지 모두 보유하고 있다. 그런데도 삼성, LG 같은 한국 기업에 지고 있다. 혁신의지와 의식개혁 의지가 없는 경영진의 정신상태가 가장 큰 문제다. JAL도 최첨단 항공기, 운항에 필요한 기반시스템과 기술, 시설, 설비, 자원 모두 풍족했다. 하지만 보이지 않는 의식, 사고방식에서 문제를 일으켜 현재에 이르렀다. 일본 경기 침체도 따지고 보면 장기적인 불황에 빠진 것이 아니라 현실에 안주한 것이 원인 아닌가. 잠자고 있는 여러분의 의식이 문제다.”
그는 끊임없이 혁신을 이어가지 못하고 불황 운운하며 변명이나 하는 안일한 사고방식을 집요하게 비판했다.
그는 어느 인터뷰에서 그때 상황에 대해 이렇게 말했다.
“당시 JAL에는 도산할 수밖에 없었던 사고방식, 의식이 있었다. 그것을 깨닫고, 당장 바꿔야 살아남을 수 있었다. 그것을 바로잡는 것이 최우선이었다.”
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

비전 워크숍에 가보면 그들이 지금 어떻게 일하고 있고, 앞으로 성패가 어떻게 갈릴 것인가가 보인다. 성장하는 기업에 가보면 그 열기가 뜨겁다. 자신들이 어디를 향해야 하는지 무엇을 이루려고 하는지를 분명히 알고, 의견과 아이디어를 아낌없이 내놓는다. 그렇게 생각이 보태지고 의지가 쌓이면 그 힘은 단순합 이상으로 배가된다. 거기서 도약의 모멘텀이 만들어진다.
무엇보다도 그렇게 하면 ‘생각하는 조직’이 된다. 우리가 어디에 있고, 지금 무엇을 해야 하는지, 앞으로 우리는 어디로 갈 것이며 무엇이 필요한지 알려고 노력하게 된다. 구성원 한 명 한 명이 생각하면서 일할 수 있게 된다.
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

어느 대기업 임원의 SNS를 통해 국내에 알려진 ‘날개 없는 선풍기. ’처음에는 선풍기에 날개가 없는 것이 가능하냐는 반응 일색이었지만, 곧이어 최고의 혁신사례로 손꼽히며 날개 돋친 듯 팔려나갔다.
제품을 개발한 다이슨 사의 CEO 제임스 다이슨(James Dyson)은 이 선풍기를 개발하기 위해 수천 번의 실패를 감수해야 했다. 이 회사의 또 다른 히트작인 ‘먼지봉투 없는 청소기’는 개발기간만 5년이 걸린 인내의 산물이다. 청소기에 사이클론 방식을 적용하겠다는 발상을 실현하기 위해 무려 5,127번의 시제품 제작과 실험과 실패를 거듭한 끝에 마침내 해법을 찾아낸 것이다.
이처럼 누구나 한번 보면 잊을 수 없는 독특한 제품을 만들 수 있었던 것은, 끝장정신으로 ‘답이 나올 때까지 생각하는 습관’이 있었기 때문이다. 우리 또한 마찬가지다. 사람들의 뇌리에 박혀 잊히지 않는 결과물을 만드는 관건은 어떻게든 성공시키겠다는 일념으로 끝까지 답을 찾는 노력에 있다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다 닫기

출판사 서평

《일본전산 이야기》 저자가 내놓은 4년 만의 역작!
“끝끝내 답을 찾는 정신이 당신과 회사를 살린다!”
똑같은 위기에 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥하는 이유는 무엇인가? 그것은 인프라도, 자본력도 아닌, ‘답’을 찾아내는 힘이 다르기 때문이다. 하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려 하면 변명이 보이는 법. 이제 조직에 스며든 대충주의와 패배주의와는 단호히 결별하고, 결과물을 내는 습관을 체질화하라!

잘해보고 싶지만 방법이 없다고 손 놓고 있는가? 천만의 말씀!
‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다!... 더보기

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방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다 to**ebi | 2014-05-22 | 추천: 0 |

■ 답을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다.ㅇ JAL항공은 무수한 공적자금을 투입했는데도 개선되지 않았다. 회생을 목적으로 부임한 사장은 직원들의 무사안일한 생각이 문제임을 알고 이를 중점 개선하여 흑자회사로 바꿔 놓는다.ㅇ 티지탈 시대의 흐름을 읽지 못한 후지필름과 코닥은 이내 어려움에 처하나 목표를 달성하기 위해 끝장정신으로 정진한 후지는 화장품 회사로 탈바꿈하여 엄청난 이윤을 창출해 낸 반면 코닥은 위기에 저항항지 못하고 그대로 내리막길을 걸었다. 두 회사의 극명한 차이를 보이는 것은 조직원의 인식이라... 더보기

■ 답을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다.ㅇ JAL항공은 무수한 공적자금을 투입했는데도 개선되지 않았다. 회생을 목적으로 부임한 사장은 직원들의 무사안일한 생각이 문제임을 알고 이를 중점 개선하여 흑자회사로 바꿔 놓는다.ㅇ 티지탈 시대의 흐름을 읽지 못한 후지필름과 코닥은 이내 어려움에 처하나 목표를 달성하기 위해 끝장정신으로 정진한 후지는 화장품 회사로 탈바꿈하여 엄청난 이윤을 창출해 낸 반면 코닥은 위기에 저항항지 못하고 그대로 내리막길을 걸었다. 두 회사의 극명한 차이를 보이는 것은 조직원의 인식이라고 할 수 있다. 또한 조직 구성원이 어떻게 생각하느냐에 따라 목표를 달성하기도하고 위기를 극복하기위한 내성도 기를 수 있는 것이다.답을 내는 조직의 답은 바로 사람이며 자신감, 열정, 끝장정신, 실행력,긍정마인드,주인정신, 토론성취등을 겸비하고 실천하며 24시간 회사를 생각하는 사람만이 답을 낼 수 있다. 닫기
답을 내는 조직 wa**er79 | 2014-01-30 | 추천: 0 |

저것은 벽 어쩔 수 없는 벽이라고 우리가 느낄 때 그때 담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다. 물 한 방울 없고 씨앗 한톨 살아남을 수 없는 저것은 절망의 벽이라고 말할 때 담쟁이는 서두르지 않고 앞으로 나아간다. 한 뼘이라도 꼭 여럿이 함께 손을 잡고 올라간다. 푸르게 절망을 다 덮을 때까지 바로 그 절망을 잡고 놓지 않는다. 저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때 담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고 결국 그 벽을 넘는다. -도종환,<담... 더보기

저것은 벽
어쩔 수 없는 벽이라고 우리가 느낄 때
그때
담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다.
물 한 방울 없고 씨앗 한톨 살아남을 수 없는
저것은 절망의 벽이라고 말할 때
담쟁이는 서두르지 않고 앞으로 나아간다.
한 뼘이라도 꼭 여럿이 함께 손을 잡고 올라간다.
푸르게 절망을 다 덮을 때까지
바로 그 절망을 잡고 놓지 않는다.
저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때
담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고
결국 그 벽을 넘는다.
-도종환,<담쟁이>- (12-13p)

필리핀 속담에 '하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려고 하면 변명이 보인다'는 말이 있다. '할 수 있다'는 생각은 긍정적인 상상력을 붇돋는다. 그러나 할 수 없다고 생각하면 어떠헤 해줘도 부족하다고 투정한다.(15p)

후지필름은 필름 시장이 급격히 축소되자 2004년에 제2의 창업을 선언하며 혁신에 박차를 가했다. 그동안 축적된 화학물질 개발기술 노하우를 살려 화장품 및 의약품으로 신규사업을 확장한 것이다. 그 뒤 2년에 걸쳐 후지는 필름부문의 3분의 1에 해당하는 5,000명을 전환배치하고 구조조정을 시행했다. 기조는 크게 두 가지였다.
첫째, 기능 및조직을 간소화해 고정비 등의 비용을 절감한다.
둘째, 중점사업 분야를 중심으로 신제품을 개발하고 신시장을 개척해 수익을 낸다.(21p)

이후 후지필름은 일본기업으로서는 드물게 강력한 체질개선에 들어갔다. 과감하게 대리점을 줄이고, 연구원과 관리직을 재편 전환배치했다. 그 결과, 필름사업 부믄의 매출 비중이 1%대로 줄어들었음에도 전체 매출은 10년 만에 1조 엔 상승하는 기염을 토했다. 10년이 넘는 구조개혁의 성과였다.(22p)

"우리가 잘할 수 있는 것을 생각했다. 후지필름은 연구개발에 익숙한 기업이었기 때문에 타사 화장품엔느 없는 독자적인 관점에서 개발을 추진했다. 원래 화장품 회사가 아니었기 때문에 그들과는 다른 발상으로 제품을 만들고 싶었다. 기어코 그들이 생각지 못한 관점에서 만들어내는 것이 목표였다."
프로젝트팀 리더 격이었던 다시로 토모코(田代朋子)의 말이다.(23p)

비전을 제시하는 일은 1차적으로 리더의 몫이다. 일찍이 나폴레옹은 '리더는 희망을 배포하는 사람'이라고 했다. 사람들에게 꿈을 가질 수 있게 하고, 이 조직과 일을 통해 더 나은 생활이 가능해진다는 희망을 줄 수 있어야 리더의 자격이 생긴다는 말이다. 뛰어난 리더는 사람들을 고무하고 격려함으로써 그들의 가슴을 뛰게 해 스스로 참여하게끔 이끄는 사람이다.(80p)

일이란 시켜서 하는 것이 아니라, 찾아서 하는 것이다. 일은 주어진 것, 지시받은 것을 그대로 하는 것이 결코 아니다. 그런 일은 누구나 할 수 있다. 일이 주어졌으면 문제를 찾아내 새로운 방법을 궁리해 해결해야 한다. 이 모든 프로세스가 바로 우리에게 주어진 '일'이다.

1990년대 삼성전자의 반도체 신화를 선도한 황창규 전 사장 또한 건강한 논쟁 문화를 중시했다. 그는 "내 사무실에는 나를 칭찬하는 사람은 못 들어오게 하고, '이러면 안 된다. 저러면 안 된다'고 말할 줄 아는 사람만 들어오게 했다"고 말했다. 경영자의 오픈 마인드를 강조하는 말이기도 하지만, 거꾸로 생각해보면 싸워야 할 때는 사장고도 기꺼이 싸울 자세가 돼 있는 논리와 용기가 있어야 사장의 인정을 받을 수 잇다는 말이 된다. 세상을 놀라게 했던 '황의 법칙'도 따지고 보면 CEO와 연구자들이 동고동락하며 치열가헤 논쟁을 즐기는 풍토에서 싹튼 것이라 할 수 있다.
이처엄 세상을 놀라게 하는 제품은 그냥 나오지 않는다. 정말 미칠 정도로 끈질기게 논쟁하고 싸워야 나온다.(124p)

12월 3일 경품으로 받은 책이다. 재미있게 읽었다. 닫기
펼치기는 힘들다, 펼치면 따끔한 나무람이 있는 책 je**sniper | 2014-01-17 | 추천: 1 |

크리스마스를 맞아 센터장님께서 리더들에게 선물한 책. 최근 소설에 빠져있다보니 자기개발 서적은 손도 안가는 데다가 원래 자기개발서는 크게 좋아하고 푹빠질만큼 보는 편이 아니니 선물받고 드는 생각이 '독후감'써야겠구나. 거대한 한자가 떡하니 내 앞에 오가니 겁만 나더라. 나는 책을 한번 후루룩 넘겨보고 대충 내용이 파악되면 호불호가 갈리다보니 그냥 연말에 멋진 크리스마스에 저 책을 읽어야하나 싶어서 가방에 들고만 다니다가(공부는 안하지만 책음 들고다니는) 그래도 기한이 1/10까지라고 해... 더보기

크리스마스를 맞아 센터장님께서 리더들에게 선물한 책. 최근 소설에 빠져있다보니 자기개발 서적은 손도 안가는 데다가 원래 자기개발서는 크게 좋아하고 푹빠질만큼 보는 편이 아니니 선물받고 드는 생각이 '독후감'써야겠구나. 거대한 한자가 떡하니 내 앞에 오가니 겁만 나더라. 나는 책을 한번 후루룩 넘겨보고 대충 내용이 파악되면 호불호가 갈리다보니 그냥 연말에 멋진 크리스마스에 저 책을 읽어야하나 싶어서 가방에 들고만 다니다가(공부는 안하지만 책음 들고다니는) 그래도 기한이 1/10까지라고 해서 어제 지하철에서 열심히 보기시작했다. 다행이도 약 두어세시간이면 충분히 읽을 양이라 이틀만에 출퇴근하면서 볼 수 있었다. 만세만세만만세!! 사담은 여기까지고 사실상 센터장님이 우리에게 이 책을 준건 가슴 깊이 뜨끔하라는 의미인 것같다.

2013년을 돌아보면 무수히 많은 ‘생각’으로 지내왔던 해라는 것을 새삼 느끼게 된다. 이전에 내가 했던 것이 고민이었다면, 고민을 넘어선 생각으로 나는 한층 더 자랐던 것을 알 수 있다. 조직에서 내가 안주하는 것 뿐만 아니라 현재 생활에서 내가 안주하고 있는 것에 대해서도 이 책은 경고하고 있다. 일에 적응하기 위해서 얼마나 치열하게 힘쓰고 노력하고 나 자신을 버려왔으나 그 때마다 힘들고 고통스럽다는 생각으로 가득찼다. ‘일’속에서 내가 과연 존재하고 있는 것인가, 나는 대체 일을 하는 ‘기계’인 건 아닐까라는 자아 정체성에 대한 혼란도 겪어왔다. 참으로 신기한 건 일이 어느정도 손에 익기 시작하면 내 몸은 퇴근 시간에 맞춰 시계를 쳐다보게 된다. 시간을 퇴근시간에 맞춰 보내고 있었던 것이다. 모두 ‘이만하면 됐지’라는 자기보상적 생각 때문이었다. 나는 열심히 해서 이만큼 일에 적응했으니까 이젠 일찍가서 나에 대해서 투자해야 한다는 마음이 깊이 자리잡게 되었다. 얼마나 무서운 일인가. 그리고 모두가 나와 같이 열심히 하지 않을텐데 나만 열심히 하면 뭐해, 라는 생각마저도 들고 있었다. 이미 그것만으로도 경보 수준이다.

그러면서 혁신을 부르짖고 있다는 건, 참으로 우스운 일이었다. 아무도 생각하지 않고, 답이 없다고 말하면서 혁신은 해야 한다고 하니 얼마나 답답했을까.

무척이나 힘든 시기가 있었다. 일적으로 부딪힌 벽에서 어떻게 앞으로 나아가야 할 지 몰라, 마치 망망대해에 나침반을 잃고 표류하는 배처럼 어찌할 바를 몰랐다. 더 이상 생각을 해도 답이 나오지 않고, 생각에 대한 답을 찾기 위해서 혼자 여행도 떠나고, 미술관도 찾고 멍하니 카페에 하루종일 앉아서 창밖도 보고 여러 컨텐츠도 접했었다. 하지만, 결국 해답은 나오지 않았고 여러생각들이 복잡하게 얽혀 그만두고 싶었다. 그래도 다행이었던 건 끝까지 생각을 놓치지 않았다. 계속 생각했다. 어떻게 하면 좋은 내용이 나올 수 있을까. 답은 순간적으로 찾아왔다. 아마 내가 생각을 멈추었더라면 더 이상 좋은 내용은 나올 수가 없었을 것이다.
이 책은 많은 조직과 리더들을 꾸짖고 있다. 현실에 안주해서 그곳에서 쳇바퀴처럼 살아가는 우리의 모습을 꾸짖고 그 자리에서 일어나 움직이라고 소리친다. 사실 생각한다는 건 불편한 거다. 일부러 편함을 버리고 불편한 길, 돌과 가시가 있는 길로, 좁은 문으로 들어가라고 하는 것이다. 눈에 편한 길을 놔두고 다른 길을 선택하라는 것이다. 수많은 사람이 먼 미래보다 현재 눈 앞에 펼쳐진 것을 보고 선택한다.
그러니까 생각해야 한다는 것이 정답이라는 것을 알고 있으면서도 하지 않는 다는 것이 포인트다. 과연 그것이 진정한 직장생활, 일에서의 자아실현이라는 의미를 부여할까? 하루의 절반 이상을 회사에서 보내면서 그 시간을 얼마나 의미없이 보내고 있는 것인가. 그건 회사 생활 뿐만 아니라 내 삶과도 직결되어 있음이 분명하다.

이런 내 삶에서의 반성과 더불어 나 자신 또한 뒤돌아 보게 되었다.

나는 적어도 독단적이고 강압적인 리더는 되지 않아야겠다고, 많은 선배들 아래에서 일을 배우면서 생각했다. 내 선배들은 마치 훈련소의 조교들 같았지만, 그 시간들이 너무 끔찍했던 것은 결코 아니다. 일을 확실하게 배울 수 있었고 일을 빠르게 배우기엔 최적의 환경이었다곤 해도 절대로 독단적인 사람은 되지 않아야겠다고 했으나 나는 어느덧 그 모습을 닮아가고 있었던 모양이다. 뒤늦게 그런 것들을 다면평가를 통해서 알게 되었지만, 스스로에 대해서 충격을 먹었고, 내가 왜 그런 모습이 되었는지를 생각하고 어떤 것이 가장 좋은 리더의 모습인지를 아직도 생각하며 답을 찾아가고 있다. 그저 나혼자 급급해서 주변과 조화를 이루지 못하고 달려나갔기 때문이 아닐까. 이제는 하나에 대한 답을 찾기 위해 급급할 것이 아니라 모두와 함께 조직 속에서 답을 찾을 수 있도록 해야겠다. 그 방법을 아직 100%찾은 것은 아니지만 중요한 것은 대화다. 함께 공감하고 모두의 이야기에 귀 기울일 수 있는 대화의 장을 통해서 함께 생각하면서 답을 찾을수 있게 되지 않을까. 닫기
답을내는 조직.. 우리는 담쟁이형 인간인가? le**a153 | 2013-12-11 | 추천: 0 |

답을 내는 조직 {핵심은 하나!} <일에 대한 열정으로 끝장정신으로 살아야한다> 이다. 이를 뒷받침할 세부적인 사항으로 부하직원들이 느끼는 상급직원에 대한 불만과 불평을 대신해 시원하게 멘트한것은 마음에 든다. 리더의 문제로 돌리기보다는 우리 의식중에 있는 절절함들이 없이 변화를 꿈꾸기보다 시키는 것만 하려는 편의주의에 있는 것인지도 모른다 과연 생각이 없는 것인가? 아니면 우리의 생각들을 받아주지 않는 조직플랫폼의 문제인가? 를 한번쯤 돌아보게하는 책이었다. ... 더보기

답을 내는 조직

{핵심은 하나!}
<일에 대한 열정으로 끝장정신으로 살아야한다> 이다.
이를 뒷받침할 세부적인 사항으로

부하직원들이 느끼는 상급직원에 대한 불만과 불평을 대신해 시원하게 멘트한것은 마음에 든다.
리더의 문제로 돌리기보다는 우리 의식중에 있는 절절함들이 없이
변화를 꿈꾸기보다 시키는 것만 하려는 편의주의에 있는 것인지도 모른다
과연 생각이 없는 것인가? 아니면 우리의 생각들을 받아주지 않는 조직플랫폼의 문제인가? 를 한번쯤 돌아보게하는 책이었다.

책의 제목이 전체를 대변하는 듯하다
= "방법이 없는 것이 아니라, 생각이 없는 것이다"

책을 덮을 때 즈음이면 자문하게 된다.
생각은 곧 "끝장정신", 어떻게 해볼려고 노력하는 그 열정이 고비를 넘길 수 있는 힘이 된다는 뭐 그런..
과연, 마인드의 문제일까? 아니면 전반적인 문제일까?
진정 우리는 답을 내는 조직의 일원인가?

라고..

닫기
빗겨간 영광, 아련함이 매력적인... qu**tz2 | 2013-08-26 | 추천: 0 |

교토는 여전히 일본에서 손에 꼽을만한 규모를 자랑하는 도시의 하나이다. 하지만 어딘가 모르게 쓸쓸한 기운이 이 도시에서는 느껴진다. 오래도록 한 나라의 수도로서 기능을 수행해왔으나 이제는 그 영광을 도쿄에 넘겨주었기 때문이다. 주도권의 뒤바뀜은 자연스레 일어나지 않았다. 지금은 모두가 받드는 형상이 되어버린 천황이지만, 메이지유신 당시 천황은 일종의 야반도주를 감행했다. 하루아침에 구심점에서 주변부로 전락해버린 상황에서 한탄 섞인 숨을 내쉬는 것 외에는 할 수 있는 게 아무것도 없었을 것이다. 도시는 도시 나름의 매력이 있다. ... 더보기

교토는 여전히 일본에서 손에 꼽을만한 규모를 자랑하는 도시의 하나이다. 하지만 어딘가 모르게 쓸쓸한 기운이 이 도시에서는 느껴진다. 오래도록 한 나라의 수도로서 기능을 수행해왔으나 이제는 그 영광을 도쿄에 넘겨주었기 때문이다. 주도권의 뒤바뀜은 자연스레 일어나지 않았다. 지금은 모두가 받드는 형상이 되어버린 천황이지만, 메이지유신 당시 천황은 일종의 야반도주를 감행했다. 하루아침에 구심점에서 주변부로 전락해버린 상황에서 한탄 섞인 숨을 내쉬는 것 외에는 할 수 있는 게 아무것도 없었을 것이다. 도시는 도시 나름의 매력이 있다. 높고도 곧은 빌딩이 하늘을 떠받드는 모양새로 서 있는 대다수의 도시에서 느끼는 위압감 못지않게 아기자기한 옛 건물들이 자아내는 전통미도 강렬하다. 굳이 나누저면 교토는 후자에 가깝다. 발전을 한 번 시도해보겠다며 큰맘을 먹어도 땅만 파면 나오는 문화재에 발목 잡히기를 반복하기 일쑤다. 지역민들의 불만이 높을 수밖에 없을 터인데, 모두가 길쭉할 때 혼자서 나지막할 수 있는 것도 복이라면 복이다. 그리고 그것이야말로 교토를 교토답게 만드는 요인이기도 하다.
교토에는 천년의 시간이 잠들어 있었다. 그 중 일부는 우리가 그토록 자부심을 느끼는 백제와 신라에 얽힌 부분도 존재한다. 물론 일본인들은 그 연관성을 부인하고자 안간힘을 쓰지만, 그들과 우리 모두 어쩌면 혈연으로부터 자유로워질 필요가 있을지도 모르겠다. 그 옛날 정착해 몇 대에 이르는 역사를 써온 이들에게서 백제나 신라의 향기를 발견하려 든다면 무리일 것이다. 자신이 타고난 것과 일본적인 무언가를 잘 버무려 만든 창조성이야말로 그들이 보일 수 있는 최고의 가치가 아닐지. 하지만 자유로운 사고에 날개를 달아주는 일은 쉽지가 않다. 해결되지 않은 문제가 양국의 역사에는 산재한 탓이다.
사무라이로 대표되는 일본적 캐릭터는 여느 나라에서는 찾아보기 힘든 독특함을 지녔다. 귀족이 몰락하고 사무라이들이 등장해 패권을 장악했을 때의 교토는 화려했다. 아니, 이전부터 화려함이야 존재해왔지만 아마도 이즈음부터 우리가 알고 있는 일본적인 색채가 보다 짙어지지 않았나 싶다. 익숙하지 않은 탓인지 나에게는 아름다움이 어느 순간부터 무섭게 느껴지기 시작했다. 오로지 국가를 위해 자신이 존재한다는 강고한 의식은 비단 사무라이만의 것이 아니었기 때문이다. 이는 어쩌면 봉건제적인 질서를 오래도록 유지하면서도 훗날 하나 된 ‘일본’으로서의 정체성을 유지하기 위해서 요구된 일종의 덕목이었는지도 모르겠다. 결과론적인 이야기에 불과하겠지만, 풍전등화마냥 제 운명이 휘청일 때 허울뿐이던 천황을 중심으로 모두가 하나로 뭉치는 일종의 역행을 감행할 수 있었던 건 오래도록 개개인을 억누르는 문화에 단련되어 온 덕분이 아닐지 싶었다. 여기까지 생각이 미치니 일본인들이 열광한다는 두 인물 도요토미 히데요시와 이토 히로부미의 생각을 아니 할 수 없었다. 방법론적으로는 분명 잘못 되었고 그들로 인해 우리가 경험한 아픔은 결코 잊을 수 없으리라. 그렇지만 영웅이 필요할 때 나타나 추앙받는 영웅의 길을 걸은 그들은 일본인의 입장에서는 좋아할 수밖에 없는 존재였을 수도 있다. 그들로 인해 오래도록 경험한 분열을 잊을 수 있었으니까. 근데 왜 단결 해야만 하는 것일까. 근본을 묻기 시작하면 흔들리는 것이 역사다. 왠지 일본인들에게 같은 질문을 하면 질문을 던진 우리나 질문을 받은 그들 모두가 어색하게 침묵할 듯하다.
사진으로만 봤음에도 비슷한 듯 다른 느낌이 묻어났다. 내가 한국이라는 집단에 속하지 않았더라면 과연 교토의 모습이 그렇게 보였을까? 보고 듣고 자란 게 있다 보니 어쩌면 나를 비롯한 대다수의 한국인들은 일본에 대해 여느 외국인들보다 더 민감할 수도 있겠지 싶다. 일인자가 아니라서 서글프다는, 교토의 역사를 언급할 때면 빠지지 않을 그 말에는 그래도 동의하고 싶지가 않다. 약간은 소외 받은 듯한 그 느낌이야말로 교토다운 무언가 같았기 때문이다. 닫기

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