침체된 조직을 생동하는 조직으로 바꾸는 개혁 매뉴얼
[턴어라운드 경영]은 침체된 조직을 생동하는 조직으로 바꾸는 조직개혁에 관한 책이다. 즉 구체적인 경영실적뿐 아니라(적자에서 흑자로) 비즈니스의 기본 전략('지는 싸움'에서 '이기는 싸움'으로), 조직문화(차갑게 식어 있는 가슴을 뜨겁게 불타오르는 열정의 덩어리로)를 극적으로 턴어라운드하는 방법에 관한 책이다.

제목의 '턴어라운드(Turnaround)'란 적자에 허덕이던 부실기업이 조직개혁과 경영혁신을 통해 급격히 흑자로 돌아서는 것을 가리키는 경제용어다. 증권 애널리스트들은 매년 유망종목으로 '턴어라운드기업'을 추천하며, 대표적인 턴어라운드기업들의 리스트를 발표하기도 한다. 이를 전문적으로 맡아 하는 컨설턴트 등을 '턴어라운드 스페셜리스트(Turnaround Specialist)'라고 부르는데, 이 책의 저자 사에구사 다다시(三枝匡)는 일본 최고의 턴어라운드 스페셜리스트로서 명성이 높다.

'턴어라운드 경영'이 목표하는 조직 변화는 다음과 같은 10가지다.
1. 책임이 명확한 조직으로
침체된 조직에서는 사업 책임이 애......

 

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침체된 조직을 생동하는 조직으로 바꾸는 개혁 매뉴얼
[턴어라운드 경영]은 침체된 조직을 생동하는 조직으로 바꾸는 조직개혁에 관한 책이다. 즉 구체적인 경영실적뿐 아니라(적자에서 흑자로) 비즈니스의 기본 전략('지는 싸움'에서 '이기는 싸움'으로), 조직문화(차갑게 식어 있는 가슴을 뜨겁게 불타오르는 열정의 덩어리로)를 극적으로 턴어라운드하는 방법에 관한 책이다.

제목의 '턴어라운드(Turnaround)'란 적자에 허덕이던 부실기업이 조직개혁과 경영혁신을 통해 급격히 흑자로 돌아서는 것을 가리키는 경제용어다. 증권 애널리스트들은 매년 유망종목으로 '턴어라운드기업'을 추천하며, 대표적인 턴어라운드기업들의 리스트를 발표하기도 한다. 이를 전문적으로 맡아 하는 컨설턴트 등을 '턴어라운드 스페셜리스트(Turnaround Specialist)'라고 부르는데, 이 책의 저자 사에구사 다다시(三枝匡)는 일본 최고의 턴어라운드 스페셜리스트로서 명성이 높다.

'턴어라운드 경영'이 목표하는 조직 변화는 다음과 같은 10가지다.
1. 책임이 명확한 조직으로
침체된 조직에서는 사업 책임이 애매하다. 개발, 생산, 판매 등 전 부서가 모든 상품에 관계하기 때문에 시장의 실패를 서로 남의 탓으로 돌리는 경향이 많다. 이에 비해 각각의 상품별로 개발-생산-판매가 한 몸처럼 이루어지는 조직에서는 책임이 명확하다.

2. 손익이 쉽게 보이는 조직으로
침체된 조직에서는 여러 상품을 뭉뚱그려 계산하기 때문에 제품별 손익이 제대로 보이지 않고, 적자의 원인이 각각의 현장으로 소급되지 않는다. 전체 매출 우선주의에서 탈피해 제품별 손익이 철저하게 관리되는 시스템으로 이행해야 한다.

3. '개발 생산 판매'의 사이클이 빨리 돌아가는 조직으로
침체된 조직에서는 개발-생산-판매의 사이클이 매끄럽게 돌아가지 않는다. 부서간 의견충돌이 많고 고객의 요구나 불만에 기민하게 대처하지 못한다. 일관된 사업전략을 바탕으로 개발에서 판매까지가 한 숨에 이어지는 작고 빠른 조직으로 탈바꿈해야 한다.

4. 고객에 대한 거리감이 최대한 줄어드는 조직으로
침체된 조직에서는 개발자나 생산자가 마케팅이나 시장의 승패에 둔감하고, 본사의 상품전략이 고객에게까지 미치지 않는다. 개발-생산-판매의 전 직원이 고객의 구매 논리, 상품이 고객에게 주는 이점은 무엇인지 숙지해야 한다.

5. 적은 인원으로 의사를 결정할 수 있는 조직으로
침체된 조직에서는 회의 참석자가 무턱대고 많으며, 격렬한 토론은 점잖지 못하다고 여긴다. 이렇게 타협적인 태도로 결정을 뒤로 미룸으로써 경쟁력은 계속 떨어지기만 한다. 효율적인 회의는 사장과 개발-생산-판매 부서의 장들만으로 이루어지며, 많아야 7~8명을 넘지 않는다.

6. 사내 커뮤니케이션이 빠른 조직으로
침체된 조직은 경영진과 중간간부, 직원 간에 커뮤니케이션이 원활하지 못하다. 조직에 감동이 없고 표정이 없으며, 진실을 말하는 것이 터부시되어 있다. 그 결과 조직 말단의 여기저기에 피해의식이 확산되고, 사원들이 회사에 대한 불만을 아무데서나 흘리고 다닌다.

7. 전략을 명확히 하는 조직으로
침체된 조직은 사업 전체를 관통하는 전략이 없다. 사원들이 마음을 하나로 모으기 위해 공유해야 할 공격적인 전략이 보이지 않는다. 조직 각 레벨에서도 전략의 핵심이 빠져 있으며, 전략과 현장 문제가 따로따로 다루어진다. 회사 전체가 전략에 대한 지식 수준이 낮고 전략의 창조성도 부족하다.

8. 신제품을 쉽게 성장시킬 수 있는 조직으로
개발-생산-판매의 사이클이 빨리 돌아가는 조직은 고객의 요구를 다시 재빨리 개발에 반영할 수 있다. 그 결과 경쟁기업보다 빨리 고갱이 필요로 하는 신제품을 내놓음으로써 시장을 선점할 수 있다.

9. 사내의 경쟁의식이 높아지는 조직으로
침체된 기업에서는 경쟁에서 오는 분함과 아픔을 느낄 기회가 적다. 사업 책임이 모호하기 때문에 적자의 고통도 느끼지 못하고, 외부 경쟁에도 무관심하다. 그러나 책임이 명확해지면 내부 경쟁도 활발해진다.

10. 경영자적 인재 육성이 빨라지는 조직으로
침체된 조직은 우수한 인재를 키우지 못하고 떠나보낸다. 조직을 개혁하기 위해서는 획기적인 인사 조치를 통해 유능한 인재를 발탁하고 과감히 중용하며, 성과에 대해 적절히 보상하는 것이 중요하다.

턴어라운드 스페셜리스트의 컨설팅 비밀노트
- 부임 직후 중간간부 면담과 태스크포스팀 발족까지 2개월.
- 태스크포스팀이 개혁 시나리오를 발표하기까지 4개월.
- 새로운 체제 출범 후 1년 만에 상반기 이익 흑자 달성.
- 다시 6개월 뒤 연간 이익 흑자 전환.

이것은 잘 알려져 있는 카를로스 곤의 닛산자동차 개혁 일정일까? 아니다. 이 책에서 그려지는 허구의 '태양산업 아스타사업부'의 개혁 일정이다. 하지만 이 책의 주인공 구로이와 간타의 아스타사업부 개혁과 곤의 닛산자동차 개혁은 놀라울 정도로 일치하는 면이 많다. 실제로 위 일정 중 곤이 만든 개혁팀 CFT(Cross Functional Team)가 닛산 리바이벌 플랜(NRP)을 발표하는 데 걸린 시간이 3개월 반이라는 점이 좀 다를 뿐이다. 그렇다면 구로이와 간타의 실제 모델은 바로 곤이 아닐까?

구로이와 간타와 카를로스 곤, 두 사람은 모두 엄청난 적자로 궁지에 몰린 조직에 외부에서 들어온 프로 경영자였고, 극히 응축된 시간의 흐름 속에서 우수한 인재들을 한계상황에 몰아넣어 숨어 있던 능력을 최대한 이끌어낸 탁월한 리더십의 소유자였다. 이것이 바로 침체에 빠진 거대조직을 턴어라운드하는 가장 정통적인 방법이라고 저자는 주장한다. 또한 저자는 일본 기업들이 일본 사회의 급속한 노령화 현상처럼, 자체 회생이 불가능할 만큼 노화되었다고 진단한다. 이를 그는 "자연사적 쇠퇴로 들어가는 완만한 과정"에 접어들었다고 말한다. 거대 관료화한 일본 기업들은 타성에 젖어 더 이상 자체적인 생명력을 잃어버렸다는 것이다. 더 이상 내부개혁은 불가능하고, 카를로스 곤이나 구로이와 간타의 경우처럼 외부 리더십의 이식만이, '변방에서 자란 싸움닭'만이 개혁을 이끌 수 있다고 말한다. (p.41 '경영노트 1' 참조)

일본경제신문사에서 작년에 출간된 이 책은 카를로스 곤의 성공신화를 다룬 『르네상스 - 재생에의 도전』과 줄곧 베스트셀러 수위 경쟁을 하며, 50만 부 이상 판매됐다.

'턴어라운드기업'의 경영소설
이 책은 저자가 가장 최근에 턴어라운드를 성공시킨 다섯 기업의 사례를 바탕으로 한 실화이지만, 픽션의 형식을 취하고 있다. 굳이 소설 형식으로 쓴 데 대해 저자는 컨설턴트로서 고객을 보호하기 위해서, 그리고 모든 턴어라운드 개혁의 교과서로서 범용성을 높이기 위해서라고 말한다. 이 책의 기본 줄거리는 대략 다음과 같다.

한때는 잘나가던 대기업 '태양산업'에 또다시 실적악화의 붉은 신호등이 켜진다. 대규모 정리해고와 구조조정으로 가까스로 살아나는가 싶더니, 개혁조치 불과 몇 년 후 사업의 핵심이라 할 '아스타사업본부'가 3년 연속 적자를 기록하며 쓰러지기 시작한 것이다. 하지만 눈덩이처럼 불어나는 적자에도 임원진들은 위기감을 느끼지 못하고, 사원들은 패배의식에 젖어 있기만 하다. 사업본부장을 여럿 바꿔보아도 개혁은 말로만 부르짖는 수준의 불발로 끝나곤 한다.

가가와 사장은 최후의 카드로 구로이와 간타를 선택한다. 구로이와는 태양산업의 자회사인 동아테크의 사장으로, 다 쓰러져가던 동아테크를 인수할 때부터 맡아 탄탄한 우량기업으로 되살려놓은 장본인이다. 가가와는 구로이와에게 아스타사업본부를 맡아줄 것을 부탁하고, 구로이와는 "2년 안에 흑자로 만들지 못하면 퇴임하겠다"고 약속한다.

구로이와는 부임 직후 처음 두 달 동안 조용한 관찰의 시간을 보낸다. 현 조직의 문제점을 가능한 객관적으로 파악해 개혁의 실마리를 찾아내려는 생각이었다. 그는 젊은 중간간부 50여 명을 개인 면담하는 한편, 일선의 고객이라 할 대리점과 영업지사도 직접 방문해 의견을 듣고 틈틈이 여러 회의석상에도 참석한다. 그러면서 그는 "회사 내부를 이쪽 끝에서 저쪽 끝까지 관통하는 전략"이 없음을 뼈저리게 느낀다.

이윽고 두 달간의 탐색이 끝난 후 구로이와는 '개혁 태스크포스팀(TFT, Task Force Team)'을 발족한다. 중간간부 개인 면담을 하면서 유심히 보아두었던 개혁성향의 유능한 인재들을 발탁해 본격적인 개혁시나리오를 만들려는 것이다. 생산관리부장 가와바타 유지, 생산관리팀장 호시 데쓰야, 영업기획과장 고테가와 오사무 등 총 8명으로 구성된 태스크포스팀은 연수원에서 2박3일의 합숙에 들어간다. 구로이와와 그를 돕는 이가라시 컨설턴트의 도움을 받아 태스크포스팀은 '카드 붙이기 작업'을 시작한다. 즉 각자가 생각하는 회사의 문제점을 작은 쪽지에 적어 벽에 붙여보는 것이다. 불과 몇 시간 만에 벽은 500여 장의 카드로 빼곡히 채워지고, 구로이와는 이것이 "어디서부터 손을 대야 할지 알 수 없는 엉망진창의 현실"이라고 말한다.

2박3일 동안의 합숙을 통해 태스크포스팀은 자신들의 할 일이 사업전략을 다시 세우고 비즈니스 프로세스를 재구축하고, 사원들의 마음과 행동을 하나로 모으는 것임을 깨닫는다. 그리고 이후 4개월 동안 완벽한 개혁 시나리오를 세우기 위해 혼돈의 아수라장 속에서 분투해나가는데…….

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저자 소개
저자 사에구사 다다시(三枝匡)
일본 최고의 경영 컨설턴트이자 턴어라운드 스페셜리스트(Turnaround Specialist, 부실기업 회생 전문가)로 평가받는 사에구사 다다시는 1967년 히토쓰바시(一橋) 대학 경제학부를 졸업하고, 미쓰이(三井) 석유화학을 거쳐 일본인 최초로 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에서 근무하였다. 1975년 스탠퍼드 대학에서 MBA를 취득한 후, 30대부터 경영 현장에 뛰어들어, 적자 기업의 재건과 벤처 투자, 3개 회사의 대표이사를 역임하였다. 1986년 (주)사에구사 다다시 사무소를 설립하여, 상장기업이나 대기업을 상대로 부실사업부와 자회사를 재건하는 턴어라운드 전문가로 지금까지 활동하고 있다. 이 책에서 묘사되고 있는 것처럼, 자신이 직접 임원에 취임하여 사업 책임을 떠맡는 경우도 많다. 그는 또한 히도쓰바시 대학 MBA 코스 강사, 여러 기업의 사외이사와 감사도 겸임하고 있다. 주요 저서로는 『경영 파워의 위기』 『전략 프로페셔널』 등이 있다.

역자 이선희
부산대학 일문과와 한국외국어대학 일본어교육대학원을 졸업하고, 삼성물산과 맥슨전자에서 근무하였다. 현재 전문번역가로 활동하며, SBS 아카데미와 고려대 사회교육원에서 번역을 가르치고 있다.
옮긴 책으로는 『이제는 절대로 심리전에서 밀리지 않는다』 『면접의 달인』 『은하철도의 밤』 『브레인 밸리』 『20대에 하지 않으면 안 될 50가지』 『닷컴 쇼크』 외 다수가 있다.

 

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