리더를 위한 관계 수업
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작가정보
저자 미즈시마 히로코는 정신건강의학과 의사. 게이오대학 의학부를 졸업한 후, 같은 대학 대학원 의학박사 과정을 수료하였다. 게이오대학 의학부 신경정신과에서 근무를 했으며, 현재는 대인관계 치료 전문 클리닉 원장과 모교 의학부 신경정신과 교수를 역임하고 있다. 또한, 애티튜디널 힐링 저팬(AHJ) 대표로도 활동하고 있다. 2000년 6월부터 2005년 8월까지 일본 중의원 의원으로써 아동학대 방지법 개정을 비롯해 다수의 법안 수정에 힘썼다. 주요 저서로는 《잠시 쉬어가도 괜찮아》 《혼자 상처받지 않는 법》《십대, 상처받지 않는 연습》《여자의 인간관계》《나는 절대 외모에 집착하지 않는다》 등이 있다.
역자 김진연은 성신여자대학교 경영학과를 졸업했고 한국외국어대학교 통번역 대학원 한일 국제회의동시통역학과를 수료했다. 현재 번역 에이전시 엔터스코리아 출판기획 및 일본어 전문 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 《논어의 인간학》《시대가 만든 천재, 손정의 천재가 만든 시대, 소프트 뱅크》《창업, 반드시 성공하는 85가지 방법》《사고가 현실이 되다》《절대 성공자의 88가지 방법》《부자와 가난뱅이의 갈림길》《성공하기 위해선 두뇌를 잡아라》《내일을 걱정하지 마라》《공자의 숲을 거닐다》《잘 나가는 가게 노하우 151》《물 비즈니스 전략》《세계 최고의 기업들이 따라하는 이나모리 가즈오의 아메바 경영 매뉴얼》《오른손엔 논어 왼손엔 한비자》등이 있다.
목차
- 시작하며 좋은 리더는 직원을 효과적으로 움직이게 만든다
제1장. ‘리더’의 자격
01 좋은 리더는 어떤 사람인가?
02 호되게 꾸짖는 상사 vs 상냥하게 이야기하는 상사
03 내용 없는 칭찬은 ‘독’이다
04 ‘모든 사람’이 따를 것이라 착각하지 마라
05 부하는 상사의 불성실함을 모두 알고 있다
06 우울한 부하에게서 좋은 성과가 나올 리 없다
07 허드렛일하며 얻은 인기는 성과로 이어지지 않는다
제2장. 모든 구성원에게도 ‘영역’이라는 게 있다
01 반론을 제기하는 부하로부터 위화감을 느끼지 마라
02 상대가 살아온 삶까지 마음대로 단정 짓지 마라
03 리더는 심판하는 사람이 아니다
04 상대방이 내 생각대로 움직여야 한다고 착각하지 마라
05 인간으로서 당연한 반응을 인정하라
제3장. 부하는 상사에게 무엇을 기대하는가
01 서로 바라는 게 달라서 스트레스를 받는다
02 상사는 부하에게 무엇을 기대하는가
03 부하직원도 상사에게 기대하는 역할이 있다
04 ‘리더가 돼서 이것도 못해’라는 생각
제4장. 능숙한 퍼실리테이터의 6가지 조건
-능숙한 퍼실리테이터가 되는 비결
01 사람보다 환경을 변화시키는 게 빠르다
02 충고는 피하고 전문적인 조언을 하라
03 섣불리 판단하지 말고 능숙하게 주의를 줘라
04 일대일로 이야기하는 게 나을까? 그룹으로 이야기하는 게 나을까?
05 ‘이유’ 있는 직장, 내 기준을 만들어라
06 상처받은 마음을 챙겨라
제5장. 어떤 이야기든 ‘잘 듣는’ 상사가 성과를 만든다
-리더에게 요구되는 4가지 ‘듣기’ 능력
01 ‘아 그래서 그랬구나!’ 하는 순간을 잡아라
02 자신의 생각은 옆에 내려놓아라
03 해결하려는 생각 없이 듣기만 해라
04 상대방이 ‘안심’할 수 있게 배려해라 어떤 평가를 받을까.’ 하는 생각과 연관되어 있다고 할 수 있다
제6장. 상사의 메시지가 명확하지 않으면 부하는 방향을 잃는다
-부하에게 잘 ‘말’하는 9가지 비법
01 적절한 타이밍을 잡아라
02 과거가 아닌 ‘현재’의 문제에 초점을 맞춰라
03 불은 커지기 전에 꺼라
04 인간과 행동을 구별해라
05 상대방이 무엇을 기대하는지부터 파악하라
06 무조건 ‘나’를 주어로 이야기하라
07 상대방에게 진심이 전달됐는지 확인해라
08 ‘항상’, ‘전혀’ 같은 단어는 삼가라
09 소통하기 어려운 상대라면 대변인을 찾아라
제7장. 직장에는 여러 부류의 사람이 있다
01 늘 부주의한 사람
02 ‘소음’에 예민한 사람
03 다른 사람을 잘 못 믿는 사람
04 여자들끼리 패거리를 나누는 사람
05 툭하면 거짓말하는 사람
06 상사에게 반격해오는 사람
07 금세 욱하는 사람
08 부모님이 대신 불만을 이야기해오는 사람
09 ‘얼토당토않은 부하’ 어떻게 다뤄야 할까?
제8장. ‘마음’을 다스리는 리더가 되는 방법
01 왜 직장에서도 ‘우울증’을 다스려야 하는가
02 ‘일’과 ‘마음’은 별개라는 생각을 버려라
03 ‘마음의 병’을 직장에서 공유하는 법
04 ‘우울증’에 대한 최소한의 공부를 하라
제9장. 함께 가는 리더가 되는 법
01 상처받은 상사, 상처받은 부하를 위로하다
02 상사는 바꿀 수 없어도 직장 환경은 바꿀 수 있다
03 서브 리더를 만들자
마치며 세상에 완벽한 리더는 없다
책 속으로
왜 리더는 자신의 의견에 반론을 제기하는 부하 직원에게 위화감을 느끼는 것일까? 이는 리더에게 ‘부하 직원인 주제에’라는, 위에서 내려다보는 시선이 있기 때문이다. 직무상상하관계는 직무를 효율적으로 수행하기 위해 만들어진 업무상 시스템으로, 주로 책임 범위를 명확히 하는 역할을 한다. 따라서 직무상 상하관계와 인간적인 가치의 높고 낮음은 아무런 관계가 없다. 사장이든, 도어맨이든 인간적으로는 완전히 대등한 개인일 뿐이다. 이는 결코 듣기 좋으라고 하는 말이 아니다. 풍요로운 인생을 보내고 싶다면 리더든 아니든 누구나 마음으로부터 인정해야 하는 사고방식이다. 하지만 인간은 아무래도 사회적 지위와 인간으로서의 가치를 연관 짓기 쉽다. 따라서 이에 휩쓸리지 않도록 리더가 솔선수범하여 역할 모델을 제시해야 한다.
_ pp.59
사실 모든 문제는 자신의 ‘저지먼트’를 자신 이외의 타인에게까지 강요하는 데서 시작된다고 할 수 있다. 강요의 대상은 보통 ‘당신은 ○○이다’처럼 ‘저지먼트’의 당사자인 경우가 많다. 하지만 그렇지 않은 경우도 있다.
예를 들어 상사가 B씨에게 ‘A씨는 좋은 사람이다’라는 자 신의 ‘저지먼트’를 전달했다고 치자. 그런데 이 말을 들은 B씨의 ‘저지먼트’가 ‘A씨에게는 문제가 있다’라면 이는 ‘강요’에 해당한다. ‘저지먼트’는 인간에게 있는 자기방어 기능과 같다. 일단 자기 나름대로 다른 사람이나 상황을 규정하여 대응해 나가기 위한 행위라고도 할 수 있기 때문이다.
위험한 인물은 경계하고, 따뜻해 보이는 사람에게는 마음을 조금 열어 보인다. 이는 인간이 일상적으로 하는 행동이다. 그리고 이는 처음 만난 상대방으로부터 자신을 지키는 힘이 된다. 단, 이는 상대방의 ‘사정을 잘 알기 전까지’의 이야기다. 상대방의 사정을 잘 알기 위해서는 가능한 한 ‘저지먼트’를 손에서 내려놓아야 한다.
_ pp.70-71
많은 사람이 “나는 주의를 주는 일에 서툴다.”고 느낀다. 왜 그럴까.
이는 ‘두려움’과 깊은 관련이 있다. 가장 큰 두려움은 ‘미움 받고 싶지 않다.’, ‘남들에게 기분 나쁜 사람이라는 평가를 받고 싶지 않다.’, ‘그릇이 작은 사람이라는 평가를 받고 싶지 않다.’ 등이리라. 물론 ‘상대방에게 상처 주면 어떻게 하지.’와 같은 마음도 있을 것이다. 하지만 이 또한 결국 ‘상대방을 상처 주면 상사로서 어떤 평가를 받을까.’ 하는 생각과 연관되어 있다고 할 수 있다
_ pp.117-118
해결하려는 생각 없이 이야기를 들으면 이쪽도 따뜻하고 온화한 기분으로 상대방을 대할 수 있다. 신경질적이고, 초조하게 이야기를 듣는 것과는 하늘과 땅 차이다.
‘제멋대로’라는 ‘저지먼트’를 통해 이야기를 듣고 “그런 건 스스로 해결해야지.”라고 이야기하는 경우와 상대방의 존재를 느끼며 차분히 다 들은 후에 “아무래도 그 문제는 스스로 해결할 수 있을 것 같은데.”라고 이야기하는 경우, 상대방이 받아들이는 방법에는 크나큰 차이가 있다. 이러한 듣기를 ‘있는 그대로의 인정’이라 할 수 있다.
_ p.156
이 책에서도 몇 번인가 이야기했듯 ‘싫은 일’을 할 때보다 ‘애매하게 요구할 때’, ‘무슨 일을 하면 좋을지 모를 때’ 더 스트레스를 받는 사람이 많다. ‘얼토당토않은 부하 직원’의 이야기는 사실 리더에 대한 도전이라고도 할 수 있다. 리더라고 해도 ‘다른 사람에게 미움 받고 싶지 않은’ 사람이 늘어났기 때문이다.
조직의 질서를 흐트러뜨리는 일이 발생해도 미움 받고 싶지 않다는 생각에 자기도 모르게 상대방에게 아첨하는 듯한 행동을 하고, 그 결과 더욱 질서를 망가뜨리는 일도 있으리라. 부하 직원이 과장을 제치고 직접 부장에게 과장에 대한 욕을 한다면 질서가 무너지고 만다. 부장이 이를 시정해주면 좋은데 자기도 모르게 들어주고 마는 경우도 있다. 그럴 때는 질서를 되찾기 위해 “원래 과장인 내가 들어줬어야 하는데 부장님 귀에까지 들어간 것은 조직으로서 기능하지 못한다는 증거네. 나도 내 태도를 고치고 싶어. 또 최종적으로는 투서함도 만들 생각이야. 그러니 나한테 먼저 이야기해주지 않겠나?”와 같이 이야기하여 부하 직원뿐 아니라 자기도 모르게 들어주고 마는 부장에게까지 넌지시 훈계하는 방법도 생각해볼 수 있다
_ p.215-216
출판사 서평
‘어떻게 하면 좋은 관계를 유지하면서 성과를 이끌어낼 수 있을까?’
이것은 모든 리더들의 고민이다. 그래서 이런 저런 방법들을 시도해보지만 성과와 좋은 관계라는 두 마리 토끼를 잡기가 쉽지 않다. 때로는 생각과 정반대 방향으로 흘러가기도 한다. 믿었던 사람들이 떠나거나 등을 돌리기도 하고, 의도하지 않은 부분에서 상처를 받고 힘든 마음을 품기도 한다. 왜 그런 걸까?
리더와 부하직원이 잘 지내지 못하는 가장 핵심적인 이유 중 하나는 바로 ‘서로에게 기대하는 것이 달라서’이다. 리더는 자신의 부하가 자신이 생각하는 기준과 방향대로 움직이기를 원하고, 그것이 틀리거나 서로 맞지 않을 때 대처하는 방법에 대해 능숙하지 못한 경우가 많다. 또한 리더는 조직의 성과를 올리는 것이 최고의 과제라고 생각하기 때문에 지나치게 그 부분에 초점을 맞추고 역할을 수행하는 경우가 대부분이다.
정신과 의사이자 컨설턴트가 말하는 리더의 관계학
이 책의 저자인 미즈시마 히로코는 일본 유수 기업들의 컨설팅을 맡고 있는 유명한 컨설턴트이자 정신과 의사이다. 그는 수많은 기업 강연을 통해 듣게 되는 이야기 중 가장 많은 것이 바로 ‘직장 내 인간관계’로 인한 관리자들의 고충이라고 한다. 현대인의 스트레스 중 실제로 일 자체에서 오는 스트레스보다는 인간관계에서 빚어지는 어려움이 가져다주는 스트레스가 훨씬 극심하다는 것이다.
수많은 사람들이 직장생활을 하면서, 인간관계에 치이는 것이 얼마나 큰 스트레스를 가져다주는지 잘 알고 있다. 특히 상사와 부하와의 관계에서 일어나는 문제는 때로 사회적으로 큰 문제를 불러일으킬 정도로 심각한 경우도 있다. 그럼에도 정작 많은 리더들은 이 문제를 해결하기보다는 다른 부분에서 문제를 보고 임시로 그 상황에 대처해나가는 데 초점을 맞춘다. 하지만 명심해야 한다. 정말 팀의 성과를 올리고 장기적인 조직의 미래를 바라본다면, 단순히 부하의 사기를 충전하고 시급한 문제를 해결하는 과제를 넘어 ‘관계’에 초점을 맞추고 이를 회복하는 것이 1순위라는 것을 말이다.
‘좋은 리더’의 조건
인간관계를 풀어내는 것은 각자의 역할을 제대로 수행함과 동시에 서로를 이해하고 그 마음을 다스리는 데서 출발한다. 마음의 병, 흔히 말하는 ‘우울증’이나 기타 여러 증후군들은 일을 잘하고 성과가 잘 난다고 해서 해결되는 것이 아니다. 오히려 마음의 병이 치유되고, 관계가 회복될 때 높은 성과가 난다. 자신의 ‘기준’을 내려놓고 ‘함께 가는 사람’으로 바라보는 것이다.
이 책은 리더의 역할, 부하직원의 역할을 스스로 잘 파악하고 그 역할을 충실히 해 나갈 수 있는 방법을 제시하는 동시에, 어떻게 하면 리더가 자신의 문제뿐 아니라 부하직원의 문제까지 함께 해결하며 원활하게 소통해나갈 수 있는지에 대해 알려주고 있다. 그 바탕은 ‘대인 요법’에 있다. 이는 과학적으로도 증명된 것으로, 실제로 인간이 대인관계를 맺을 때 나타날 수 있는 수많은 문제점들을 다양한 방법을 통해 해소하는 치료법이다. 저자는 오랜 컨설팅을 통해 흔히 조직 속에서 나타날 수 있는 이와 관련된 문제를 상세히 진단하고, 특히 리더가 어떻게 직장 내 인간관계를 이끌어 나가야 하는지를 진단하고 해결책을 제시한다.
기본정보
| ISBN | 9788950971311 | ||
|---|---|---|---|
| 발행(출시)일자 | 2017년 09월 11일 (1쇄 2017년 09월 06일) | ||
| 쪽수 | 256쪽 | ||
| 크기 |
143 * 200
* 21
mm
/ 346 g
|
||
| 총권수 | 1권 | ||
| 원서명/저자명 | 部下をもつ人の職場の人間關係 なぜかうまくいくリ-ダ-の社內コミュニケ-ション術/水島廣子 | ||
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