실행에 집중하라 이책을 2006년에 처음 접하고, 4번째 이 책을 읽게 되었다. 이 책은 경영에 있어서 그간 제기 되지 않았던 실행의 문제를 제기한다. 리뷰어는 이 책을 경영의 바이블이라고 생각하고 계속 읽어본다. 정말 주옥같은 내용을 다루고 있다고 생각한다.
최고 수준의 스포츠 감독들이 쓴 책들을 읽어보면 그들이 하나같이 중시하는 것이 있다. 그것은 기본기이다. 기본기 중에서도 으뜸은 기초체력이다. 히딩크의 자서전
<마이웨이>에서도 다루고 있는데, 당시에 대한민국의 일반적인 축구 부진에 대한 의견은 체력은 충분하나 기술이 부족하다였다. 그러나 히딩크가 보기에는 기술은 충분하나 체력이 부족하다였다. 즉 자신이 생각하는 토탈사커의 기술을 구현하기에 선수들의 체력이 부족하다는 것이었다. 그래서 파워프로그램이라는 체력증진 프로그램을 철저하게 실행하는 이야기가 나온다.
많은 스포츠 영화에서도 스포츠 명 감독들은 기초체력 훈련을 기본으로 삼는다.
그렇다면 기업에 있어서 기초체력은 무엇에 해당할까? 기업의 CEO입장에서 기업의 기초체력으로 보고 접근해야할 것이 무엇일까? 리뷰어는 이렇게 생각한다. 기업의 기초체력은 약속한 것을 달성하는 것이다. 많은 기업이 경영기법에 경도되어서 기본적인 약속하고 그것을 달성하는 것에 소홀한다. 새로운 기법이 등장하면 과거에 약속했던 것은 슬그머니 우선순위에서 빠져나가면서 실행되지 않는다.
기업은 많은 부분들의 총합으로 이뤄져있다. 만약 어떤 부분이 약속을 달성하지 못하면 다른 부분에 영향을 주어서 생각한 것이상의 피해가 발생할 수 있다. "
적게 약속하고 많이 달성하라"를 명심할 필요가 있다. 많은 위대한 기업이 새로운 아이디어로 성공했다기보다, 강력한 실행력으로 성공했다고 생각한다. 회사에서 약속을 하고 자꾸 약속을 실행하지 못하는 사람이 많아질 경우 회사는 막대한 피해를 입기가 쉽다고 생각한다. 리더는 조직내에서 이런 약속한 것을 달성하는 신뢰수준을 어떻게 높일 수 있는가의 능력이 중요하다. 약속을 잘 지키지 못하는 조직구성원에 대해서 어떻게 코칭하고, 그래도 개선이 되지 않을 경우 다른 업무로 조정을 하거나, 회사를 나가도록 신속하게 조치를 취해야한다. 당사자로서는 몇십만원짜리 실패가 조직 차원에서 수억원, 수십억원의 실패가 되는 경우가 많다. 이런 실행력에 대한 문제를 고민한 사람에게 이 책은 특효약이 될 것이다.
이 책은 어떻게 강한 실행력을 갖출 수 있는가에 대한 기업에서의 실행의 체계에 대해서 다루고 있다.
먼저 실행력이 있는 기업을 만들기 위한 세가지 구성요소를 다루고 실행의 체계인 3대 핵심프로세스를 다루고 있다.
실행의 3대 구성요소
제 1구성요소
리더에게 주어지는 실행의 행동수칙 7가지
인력과 비즈니스를 정확히 파악하라
현실을 직시하라
목표와 우선순위를 명확하게 설정하라
적극적으로 추진하라
실적에 대해 보상하라
코칭을 통해서 구성원들의 역량을 개발하라.
너 자신을 알라
제 2구성요소
혁신을 위한 틀의 창조, 기업의 하드웨어와 소프트웨어.
기업에 새로운 신념체계를 주입하는 것.
실적과 보상의 연계
솔직한 커뮤니케이션의 중요성.
제 3구성요소
리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
적재적소에 인력을 배치하라.
유능한 리더는 구성원들의 사기를 북돋운다.
유능한 리더는 난해한 이슈에 단호히 대처한다.
유능한 리더는 타인과 협력해 결과를 이끌어낸다. 미숙한 리더는 업무에 장시간 투자하면서, 다른 사람에게도 그런 것을 요구. 타인에게 도움을 받아서 업무를 처리하는 것이 미숙하다.
유능한 리더는 추진력이 뛰어나다.
실행의 체계로서 기업의 3대 핵심 프로세스
실행에 있어서 중요한 기업의 3대 핵심 프로세스는 인력, 전략, 운영프로세스인데 전략프로세스는 비즈니스의 목표를, 인력프로세스는 목표를 달성할 인력이 누구인지를 규정한다. 반면에 운영계획은 구성원들에게 올바른 방향을 제시하며 장기목표를 여러개의 단기목표로 분할한다. 비즈니스 활동의 핵심은 인력, 전략, 운영의 3대 프로세스를 서로 연계시키는 것이다. 리더는 개별 프로세스와 3대 핵심프로세스 전체를 조율하는 방법을 터득해야한다.
인력프로세스에서 고려할점
저자는 인력프로세스 부분에서 리더의 감성의지에 대한 언급을 많이 하고 있다. <
성과평가란 무엇인가>에서도 언급되고 있지만, 실적이 부족하거나, 문제가 있는 사람에게 단호하게 맞서 문제를 제기하고, 조치를 취할 수 있어야한다. 특히, 고위직에 문제가 있는 사람이 있을 경우에 리더가 우유부단하게 대처하는 경우 조직에 심각한 손실을 초래할 수 있다.
EDS의 브라운의 사례에서 실적이 우수한 사람에게 더 많은 보상을 제공하는 방향으로 조직을 개편하기 위해서 GE의 활력곡선(
포스드랭킹)을 도입해서 인력을 차별화하고 시스템의 도입과정에 많은 노력을 했다.
똑똑하고 화려한 경력을 가지고 있어도 실제 실행력이 부족한 사람이 많다. 결과를 만들어내는 것과 똑똑하고 말잘하는 것의 연관성이 생각보다 많지 않다. 실행문화를 가진 조직은 실행하는 능력을 가진사람을 선발해야 만들어 낼 수 있다. 성공적인 길을 걸어온 사람이라도 실적을 면밀히 분석해서 다른 사람에게 활력을 부여하고, 적극적으로 결과를 만들어내도록 독려하는 사람인지를 파악해야한다. 부하직원들에게 동기를 부여함으로써 공동의 목표를 달성하도록 유도하는 능력이 있는가를 봐야한다. 그리고, 강력한 실행의지를 가진사람을 찾아야한다. 이런 사람은 자기와 비슷한 사람을 채용하는 경향을 가지고 있다.
좋은 평가란 결과도 보지만, 목표를 달성한 과정을 면밀히 검토함으로써 시작된다.
효율적인 인력 프로세스의 4대요소는 다음과 같다.
1.전략, 운영계획과의 연계를 가진 인력 프로세스
2.지속적 개선, 효율적 지위계승, 유지율리스크 감소를 통한 리더십 파이프라인 개발
3.실적이 저조한 사람에 대한 조치
4.인재개발팀의 임무와 운영방식 개선
전략프로세스에 있어서 고려할점.
고객가치제안 개념을 이해하고 있는가? 리뷰어가 보기에 블루오션 전략의 전략캔버스 등 기본적인 고객가치 개념을 이해하고 외부자의 시각으로 내부를 바라볼 수 있어야한다는 주장을 저자가 하고 있다고 생각한다.
기술은 기술로 대체되지 않는다. 시스템이 시스템을 대체한다 점을 고려하라. 새로운 가치를 창조한 경우 시장에서 받아들여지기 위해서는 전체 시스템의 총합이 가치있다는 것을 고객에게 전달해야하고, 그러기 위해서는 훌륭한 모델을 창조하기 위해서 기업이 투자하는 범위를 좁혀서 성공사례를 만들어서 확산해야한다. 저자는 GE메디칼이 새로운 솔루션 사업을 어떻게 시범적인 병원에서 구현해서 사업을 성공시켰는지 보여주고 있다.
세분화기술이 성장을 가져온다.
시장세그먼트중 성장하는 세그먼트에 발을 담가야 성장할 수 있다.
예기치 않은 경쟁기업의 반응에 주의하라.전혀 예상치 못한 경쟁기업의 출현에 신속하게 대응하지 못하면 많은 것을 잃을 수 있다. 그리고, 자사의 어떤 조치에 경쟁기업이 생각보다 신속하게 반응할 수 있다는 것을 생각해야한다.
전략을 실행할 역량이 존재하는가의 여부도 중요하다. 자사의 실행능력을 과신할 경우 무리한 전략이 되어 패배하기 쉽다. 부족한 역량을 미리 파악하면, 역량을 확보할 방법을 고민하여 역량을 확보할 수도 있다.
리더 스스로의 역량을 파악하는 것도 중요하다. 특히 새로운 산업에 진출할 경우 업계에서 전문성을 쌓은 전문인력을 확보하는 것은 필수이다. 역량이 부족함에도 불구하고 의욕을 가졌다는 이유만으로 투자를 할 경우 많은 손실을 내게 되는 경우가 많이 발생한다.
막연한 기대에 기반한 전략계획은 안된다. 단기와 장기를 고려하여 다양한 가정을 고려한 계획을 세워놓고, 실행하면서 탄력적으로 변화할 수 있도록 해야한다.
매년 생산성을 향상시킴으로서 운영현금흐름을 확보해서 미래에 투자할 자원을 확보하고, 장기계획을 세운다.
사업팀의 핵심이슈를 정의한다. 만약 중요한 사업계획이 실패했을 경우 어떻게 할 것인가?와 같은 질문을 던져야한다.
아이디어가 아무리 좋아도 모든 아이디어를 선택해서 자금을 투여할 수 없다. 자사의 자금 역량을 고려하여 선별적으로 투자를 진행해야한다.
전략프로세스를 인력과 운영프로세스에 잘 연계시켜야한다.
운영프로세스에서 고려할점
반드시 실행할 수 있는 계획이어야한다. 역량을 초과한 계획을 세워서 팀과 회사를 패배자로 만들어서는 안된다.
매출의 향상은 구체적인 매출 향상을 위한 프로그램과 연계되어서 고려되어야한다.
단지 과거에 비추어서 계획을 세우는 것이 아니라 올해의 계획을 달성할 수 있는 예산과 프로그램이 있어야한다.
매출과 이익률이 증가하도록 잡힌 목표의 가정이 무엇인지를 파악하고, 충분히 설명가능해야한다.
시작은 목표를 설정하는 것이다. 다음에 단기목표와 장기목표를 조정하는 등 실행계획을 개발한다. 이때 위기관리계획이 필요한 분야도 확인해야한다.
지속적인 생산성 향상이 가장 중요한 원천이다. 지속적으로 비용을 절감하고, 절감된 비용을 바탕으로 미래 성장을 위한 프로그램에 투자한다.
위기관리계획을 같이 수립한다. 매출과 이익의 목표를 달성하지 못할 경우 어떻게 할 것인가?에 대한 계획이 필요하다.
분기단위평가를 통해서 위기 관리가 가능하도록하고, 운영전반을 검토할 수 있도록 한다.
끝으로
사업리더들이 반드시 읽어봐야할 책이다. 매번 읽을 때마다 새로운 느낌을 가지게 하는 책이다.
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