목표는 숫자를 좋아하지 않는 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 숫자를 사랑하는 사람들에게는 핵심 결과지표가 목표를 자연스럽게 알려준다. 아침에 목표를 달성하고 싶은 마음에 신이 나서 침대에서 벌떡 일어난다면 훌륭한 목표가 설정되었다는 증거다. 핵심 결과지표를 달성하지 못할까 봐 조금 초조한 마음이 든다면 핵심 결과지표가 제대로 설정된 것이다.
-‘들어가며’ 중에서
해나와 잭은 기업가 양성 과정 수업에서 원래 계획은 바꾸지 않으면서 작전을 변경하는 ‘피벗povot’이라는 전략을 배웠다. 해나는 바로 지금이야말로 피벗을 ...
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목표는 숫자를 좋아하지 않는 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 숫자를 사랑하는 사람들에게는 핵심 결과지표가 목표를 자연스럽게 알려준다. 아침에 목표를 달성하고 싶은 마음에 신이 나서 침대에서 벌떡 일어난다면 훌륭한 목표가 설정되었다는 증거다. 핵심 결과지표를 달성하지 못할까 봐 조금 초조한 마음이 든다면 핵심 결과지표가 제대로 설정된 것이다.
-‘들어가며’ 중에서
해나와 잭은 기업가 양성 과정 수업에서 원래 계획은 바꾸지 않으면서 작전을 변경하는 ‘피벗povot’이라는 전략을 배웠다. 해나는 바로 지금이야말로 피벗을 실행할 때라는 느낌이 강하게 들었다. 그들은 여전히 훌륭한 차를 소비자들의 손에 전해줄 수 있다. 단지 이미 존재하고 있는 관계들을 이용해 레스토랑 공급업체들이 그 일을 하게 만드는 것뿐이다. 잭은 초조한 듯 발꿈치 쪽으로 체중을 싣고 의자에 기대었다. “그래, 매출 주기는 알겠어. 하지만 레스토랑 공급업체들이 생산자를 관행으로 물들이고 그다음에는 가격을 낮추라고 압박하지 않을 거라는 확신이 서지 않아. 공급업체들이 차 생산자들에게 품질을 낮추라고 강요하면 어떡해? 그래서 결국 쓰레기 같은 차를 생산한다면?” “지금 있는 문제들을 해결하자. 상상하는 문제들 말고.” 해나는 잭을 꾸짖었다.
-‘‘피벗’이라는 전략’ 중에서
“어느 날 앤디 그로브와 고든 무어가 다시 그 문제에 대해 이야기를 나누다가, 앤디가 문득 창문 밖 멀리 그레이트 아메리카 놀이공원에서 돌고 있는 페리스 대관람차를 봤다네. 그는 뒤돌아서서 고든에게 물었지. ‘만일 우리가 잘리고 이사회가 새 CEO를 영입한다면 그 새 CEO는 어떻게 할 것 같은가?’ 고든은 망설이지 않고 대답했네. ‘우리가 메모리에서 손을 떼게 만들겠지.’ 앤디는 그 단순하고 명료한 말에 충격을 받아서 말했지. ‘자네와 내가 문 밖으로 나갔다가 다시 들어오는 걸세. 바로 우리가 그렇게 하면 되지 않겠는가?’ 아마 자네들도 그다음 이야기는 알겠지. 그게 인텔을 훨씬 큰 성공으로 이끌었다네. 그 후부터 인텔은 정말 어려운 결정에 부딪히면 항상 그 회전문 테스트를 이용했지. 역사와 감정의 짐을 지지 않은 다른 사람이라면 어떻게 할까를 생각하는 거라네.”
-‘회전문 테스트 통과하기’ 중에서
잭은 그저 훌륭한 제품을 만드는 훌륭한 회사를 운영하고 싶을 뿐이었다. … 회사의 제품 책임자들과 경영진은 수익을 더 빨리 내기 위해 품질을 저버렸다. 그때 그는 왜 모든 것이 점점 더 나빠지는지 알았다. 바로 돈 때문이었다. … 잭은 품질을 지키고 비전을 유지하는 유일한 길은 자신이 직접 회사를 세우는 것이라고 결심했다. 그러나 이제 그는 스스로 경멸했던 그런 경영진이 되기를 강요받고 있었다. 처음에 그가 세웠던 원칙들을 포기해야 할지도 모른다는 걱정이 들었다.
-‘수익과 품질’ 중에서
“잭, 돈을 모으지 못하면 우리는 사람들을 해고해야 해. 우리 엄마 식당 알지? 그건 엄마의 첫 번째 식당이 아니었어. 할머니, 할아버지가 식당을 운영하셨고 엄마는 거기서 어떻게 식당을 운영하는지를 배웠지. 하지만 1970년대 대공황이 오면서 아무도 외식을 하지 않았대. 할머니와 할아버지는 어떻게든 식당을 열려고 애썼고 직원들도 계속 유지하려고 애썼지. 그런 어려운 시기에 아무도 해고하고 싶지 않았던 거야. 하지만 상황은 나아지지 않았지. 결국 식당은 파산했어. 어쩌면 할머니, 할아버지가 누군가를 더 일찍 자르고 비용을 절감할 방법을 찾았다면….”
-‘재미있는 일만 할 순 없다’ 중에서
잭은 결심했다. 더 이상 제품에만 집중할 순 없었다. 그는 회사 전체를 디자인해야 했다. 모든 과정을 이해하고 모든 결정이 올바른 결정인지 확실히 해야 했다. 처음으로 그는 티비가 아름다운 상자 안에 든 맛 좋은 상품만이 아니라는 사실을 깨달았다. 그것은 그가 함께 일하는 사람들이며 그들이 나누는 대화였다. 또한 그들이 함께 만든 계획들이었고, 심지어 그 망할 놈의 재무 현황이었다. 그의 회사는 하나의 생태계였다. 그는 디자이너라기보다 정원사였다. 그는 자신의 일을 더욱 잘 해내야 했다. 잭은 주머니에 손을 쑤셔 넣고 일어서서 다시 사무실로 걸어갔다.
-‘가장 어렵고 올바른 결정’ 중에서
매주 월요일에 그들은 다 함께 계획을 짜고 서로에게 전념했으며 신생 회사가 해야만 하는 어려운 대화를 나눴다. 그리고 매주 금요일에는 서로를 축하했다. 절대로 OKR을 달성하지 못할 것처럼 느꼈던 주도 있었지만 금요일의 ‘자축 시간(그들은 이 시간을 이렇게 부르기 시작했다)’은 모두에게 계속 노력하면 된다는 희망을 주었다. 이것은 놀라울 정도로 사기를 북돋았다. 모두가 서로와 나눌 수 있는 승리를 이루고 싶어 했으며, 한 가지 목표를 달성하기 위해 한 주 내내 열심히 일했다. 이제 그들은 스스로 성공의 길에 들어섰다고 느끼기 시작했다.
-‘자축의 시간’ 중에서
OKR을 도입할 때 나는 분명 처음에는 실패할 것이라고 경고한다. 그들은 모두 실패한다. 그런데 모두 저마다의 이유로 실패한다. … 하지만 성공하는 회사들은 모두 똑같은 특징을 지닌다. 그들은 다시 시도한다. 성공을 향한 유일한 희망은 재도전이다. 맹목적으로 똑같은 일을 반복하라는 말이 아니다. 그건 무모한 짓이다. 어떤 방식이 효과가 있는지, 어떤 방식이 그렇지 않은지를 면밀히 검토하고, 효과가 없는 일은 덜 하고 효과가 있는 일을 더 많이 한다. 성공의 핵심은 학습이다.
-‘우리가 목표를 달성하지 못하는 이유’ 중에서
많은 회사들이 OKR을 시도했다가 실패하고, 그런 다음 이 시스템을 비난한다. 그러나 어떤 시스템도 정말로 잘 따르고 지키지 않는다면 아무런 효과가 없다. 분기를 시작할 때 목표 하나를 정해놓고 분기 말에 그것이 마술처럼 달성돼 있기를 기대하는 것은 참으로 나태한 태도가 아닌가? 해나의 잭의 회사를 소개하며 다뤘듯이, ‘전념’과 ‘축하’라는 규칙적인 리듬을 타는 것이 중요하다.
-‘OKR 일주일 리듬 만들기’ 중에서
업무는 잡일의 목록이어서는 안 되며 함께 공유하는 목표들을 향한 집단의 노력이어야 한다. 현황 점검 이메일은 모두에게 이 사실을 상기시키며 우리가 체크 박스에 표시를 하는 데에만 연연하지 않도록 돕는다. 직원들의 노력을 조직화하는 것은 회사의 경쟁력과 혁신 능력에 몹시 중요하다. 전략적 측면에서도 현황 점검 이메일을 포기해서는 안 된다. 활용하기에 따라 그것은 중요한 자원을 낭비하는 잡무가 될 수도 있고, 팀들을 연결하고 서로를 지지하게 만드는 방법이 될 수도 있다.
-‘OKR 점검 및 보고 과정 개선하기’ 중에서
OKR 같은 기법은 회사들이 일어날 법한 결과들이 아니라 가능한 한 가장 뛰어난 결과를 내도록 도와준다. 포부가 크고 열망이 담긴 표현들과 뛰어난 결과들을 나타내는 핵심 결과지표들을 통해 조직 내 모든 사람에게 그들이 달성하려고 노력 중인 것이 무엇인지와 그들의 시간을 어디에 써야 하는지를 극명하게 알려준다. 이것이 핵심이다. 기존의 방식들이 사람들에게 결과 기대치를 낮게 세우라고 독려하는 반면, OKR은 기대 수준을 아예 제거하고 가능한 한 가장 훌륭한 결과에 집중하게 만들면서 성과를 증폭시킨다. OKR을 이용해 가능성들을 극대화하고 있다면 업무 평가는 생각하지 마라.
-‘OKR과 업무 평가’ 중에서
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