우리가 4 19, 5 16을 겪으며 혼미를 거듭하던 1960년대에 이미 오늘날의 지식사회 도래를 예견하면서 지식작업(knowledge work), 지식근로자(knowledge worker) 등의 용어를 최초로 소개하는 등 전세계의 대변혁과 미래의 사회흐름을 명징하게 분석함으로써 [세계에서 가장 영향력 있는 경영의 대가] [세계 최고의 사회사상가]라는 찬사를 받고 있는 피터 드러커! 그가 [피터 드러커의 자기경영노트]라는 이름으로 [NEXT SOCIETY]를 이끌어갈 [지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서(워싱턴 포스트 評)]를 내놓았다. 원제는 The Effective Executive이며, 2002년도판 하퍼비즈니스 에센셜 시리즈(HarperBusiness Essentials series)의 하나.
20세기를 관통해 21세기를 사는 드러커가 그동안 컨설팅을 하면서 직간접으로 만난 사람들의 행동양식을 연구 분석한 이 책은 [조직의 함정으로부터 탈출하기 위한 생존 지침서(크리스천 사이언스 모니터 評)]라 해도 지나치지 않다. GM에 대한 컨설팅 경험과 알프레드 슬로언 2세와의 만남, AT&T와 시어도어 베일에 관한 연구, GE와 IBM 등에 대한 컨설팅 경험이 책에 생동감을 부여했다. 게다가 드러커가 마셜 계획에 민간인으로 참여하면서 군에서 경험한 사례, 예컨대 사람을 평가하는 문제를 두고 조지 마셜, 조지 패튼, 드와이트 아이젠하워 사이에 얽힌 이야기는 흥미진진한 에피소드이며, 또한 오랜 동안 미국 대통령들에게 자문한 경험을 바탕으로 한 에이브러햄 링컨, 프랭클린 루스벨트, 존 F. 케네디, 린든 존슨 등에 관한 평가는 독자들에게 읽는 즐거움을 선사한다.
지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서!
지금까지 대부분의 경영학 책들은 다른 사람들을 관리하는 방법을 다루고 있다. 그러나 이 책의 주제는 지식근로자의 자기관리 방법이다. 사람이 다른 사람을 올바르게 관리할 수 있다는 명제는 증명된 적 없지만 누구나 자기 자신은 관리할 수 있다.
자기관리도 못하는 사람이 자신의 동료와 부하직원을 제대로 관리하기는 어렵다.
다양한 방법으로 일 잘 하는 사람들의 핵심 요소를 수십 년 간의 연구와 관찰을 통해 분석해온 드러커는 단언한다.
일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 다시 말해
지능이 높다거나 열심히 일한다거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것은 아니다. 오히려 몇 가지
습관이 목표를 달성하는 데 더 중요하다고 강조한다. 지식이 아무리 중요하다 해도 그것을 활용하여 결과를 산출하는 습관을 몸에 익히지 않으면 업무 수행에 아무런 도움이 안 된다.
드러커가 이 책에서 제시한 일을 잘 하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관은 다음과 같다.
1. 시간을 관리하는 방법 : 체계적인 관리를 통해 자신의 시간을 효율적으로 활용한다. 시간이란 자원은 남에게서 빌려올 수도 없고, 돈을 주고 살 수도 없으며, 저장해놓을 수도 없다.
2. 성과를 높이는 방법 : 업무 그 자체가 아니라 결과에 두고 전력을 기울인다. 다시 말해 일하는 기법과 도구는 물론, 해야 할 일에 대한 높은 목표를 설정하고 전력을 기울인다.
3. 강점을 활용하는 방법 : 자신의 강점, 상사·동료·부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다.
4. 업무의 우선 순위를 결정하는 방법 : 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 처리하라는 것이다.
5. 지혜로운 의사결정을 내리는 방법 : 근본적인 의사결정 시스템이 필요하다. 즉 사실에 대한 만장일치의 의사결정보다는 [다양한 의견]에 기초해 판단을 내린다.
1) 시간이라는 자원을 잘 활용해야 성과를 올린다
새로운 프로젝트 진행 업무가 맡겨진다면 어떻게 그 일을 처리하는 게 옳은 순서일까? 먼저 일의 성격을 파악하고, 각 프로세스 단계별로 계획을 세워야 하지 않을까. 다시 말해 전체 플랜을 입안하고, 팀원을 선별해 구성하고, 최종 마감 일정을 설정한 후 구체적인 실행 계획을 구상하는 식이다. 그러나 이러한 방식으로 일을 진행한다면 계획은 언제나 서류상으로만 끝나고, 훌륭한 의도의 표현에 그칠 가능성이 크다. 왜 그럴까. 드러커는 {가장 핵심이 되는 시간을 무시했기 때문이라}고 강조한다.
산출량의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원, 즉 시간이라는 설명이다.
그는 중요한 자원 몇 가지를 예로 들면서 쉽게 설명해간다. 예컨대 공장이나 건물을 지을 토지는 널려 있으며, 금싸라기 땅이라도 돈만 있으면 얼마든지 수용 가능하다. 노동력이 제약적인 자원이긴 해도 대우만 잘 해준다면, 숙련된 엔지니어를 비롯해 우수한 고급 인력을 원하는 만큼 채용할 수 있다. 자본 역시 그렇다. 자본의 공급이 부족해서 경제성장과 경제활동에 제약을 받는 사회는 옛말 아닌가. 오히려 이 같은 장애는 자본의 수요 부족에서 기인되고 있기 때문이다.
그러나 시간은 빌리거나 고용하거나 구매하거나 더 많이 소유할 수 없다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡선이라는 복잡한 요소도 없다. 게다가 철저하게 소멸되어 저장도 불가능하다. 1초 전이라도 방금의 시간은 결코 되돌아오지 않는다. 대체재도 없다.
다른 자원은 한계가 있긴 해도 대체 가능하다. 알루미늄 대신 구리나 철을 사용할 수 있다. 노동력을 줄이는 대신 자본을 더 투여할 수도 있다. 지식근로자를 더 충원할 수 있고, 육체노동자를 더 많이 사용할 수도 있다. 그러나
시간만은 대체재가 없다. 결국
시간은 언제나 공급부족 상태에 있는 유일한 자원이라는 것이다.
모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 모든 이들에게 공평한, 그러면서도 유일한 보편적 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고, 시간을 소모한다. 그런데도 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 아무렇지도 않게 소비한다. 드러커는 이런 속성을 가진
시간을 기록하고, 관리하고, 통합한다면 누구나 목표를 달성할 수 있다고 강조한다.
일을 잘 하려면 자신의 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지 파악하고, 나아가 연속적인 시간단위를 사용하라고 조언한다. 누구에게도 방해받지 않고 5시간 정도를 집중 투입하면 해결될 일을, 그것을 하기 위해 한번에 15분씩 하루 두 번, 3주 동안 11시간을 들인다면 엄청난 낭비이며 낙서 가득한 메모지만 얻을 뿐이라 한다. 이러한 시간관리는 특히 최고경영자들에게 더 중요하다. 왜냐하면 인사문제에 대한 신속한 의사결정은 대체로 잘못될 확률이 높기 때문이다.
자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 파악하고, 시간관리를 시도하기 전에
실제 사용시간을 기록하는 습관이 더욱 중요하다. 시간 기록의 역사는, 프레더릭 테일러가 작업과정의 능률을 최고로 높이기 위해 시간연구와 동작연구를 기초로 노동의 표준량을 정하고, 임금을 작업량에 따라 지급하는 등의 과학적 관리법을 개발한 1900년경으로 거슬러 올라간다. 테일러리즘 덕에 우리는 육체작업에 종사하는 숙련 및 비숙련 근로자와 관련된 시간연구 방법을 알게 되었다.
이 같은 추세는 지금까지 이어져 노동생산성 증대에 초점을 맞출 수 없을 만큼 후진성을 면치 못하는 국가는 거의 사라졌다. 그러나 정작 시간관리가 더 중요한 의미를 갖는 일, 즉
지식근로자와 그 직무에는 시간관리방법을 적용하지 않는 게 현실이다. 드러커는 시간관리 지식을 시간이 큰 문제가 되지 않는 일에 적용해온 우리의 잘못을 냉철하게 비판하다. 지식근로자와 경영자에게 있어
시간의 선용과 낭비는 엄청난 결과의 차이를 불러올 것이기 때문이라는 게 그의 설명이다. 육체노동자의 생산성과 이들 지식근로자의 생산성은 비교조차 할 수 없는 대상이라는 것이다. 이들이 내리는 한 순간의 판단 착오나 업무 태만이 조직 전체의 파멸로 이어지는 사례는 수없이 많다.
그렇다면 시간활용 방법은 어떻게 익힐 수 있을까? 그에 대한 드러커의 답은 간단하다. {연습을 통해 개선할 수 있고, 시간관리에 대한 끊임없는 노력만이 시간의 낭비를 막아준다.} 이러한 목표를 달성하기 위해 지식근로자들이 정말 중요하게 대처해야 할 일이 있다.
첫째, 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간낭비 요소를 찾아내 제거하는 일이다. 주기적으로 발생하는 위기, 예컨대 매년 되풀이되는 문제가 조직을 괴롭힌다면 그 원인은 시스템의 결함, 앞을 내다보는 안목의 결여 때문이다. 이렇듯
반복되는 위기는 언제나 예견할 수 있고, 예방조치를 취하거나 [절차적] 업무로 전환시켜 처리하면 간단히 해결된다. 다시 말해 천재적 능력을 갖춘 인간이 해오던 일을, 미숙련자가 특별한 판단을 하지 않고도 처리할 수 있게 하라는 것이다. 유능한 인재들이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 교훈을 체계적·단계적 절차를 밟아 정리해둔다면 누구나 같은 업무를 별문제 없이 처리할 수 있다는 것이다.
둘째, 인력이 너무 많아도 종종 시간이 낭비되는 결과를 초래한다. 인력이 부족해 일처리에 어려움을 겪는 사례도 있지만 그것보다는 사람들이 너무 많아 오히려 문제를 일으키는 경우가 다반사다. 인력이 넘치면 일 자체보다도 서로간에 상호작용하거나 서로 중복된 일을 처리하는 데 더 많은 시간을 허비하게 마련이다. 군살이 없는 조직에서는 서로 충돌 없이 일이 진행되고, 자신의 업무에 대해 굳이 구구절절하게 설명할 필요도 없으니까 말이다.
셋째, 조직구조상의 결함이 낳는 결과에 주목하라는 것이다. 시도 때도 없이 열리는 회의가 대표적이다. 조직의 경영자가 회의에 많은 시간을 소비한다면, 이는 심각한 결함이 있다는 증후다. 회의는 또 다른 회의와 소규모 미팅을 낳으면서 시간을 잡아먹는 불가사리와 같다. 그 해결책으로서 드러커는 회의를 정해진 방향대로 의식적으로 추진하라고 조언한다. 따라서 회의란 당연히 해야 하는 것이 아니라 예외적으로만 진행해야 할 대상으로서 인식하라고 덧붙인다.
회의가 잦다는 것은 단일 직무 또는 한가지 요소에 포함되어야 마땅할 업무가 여러 조직·부서 또는 직무에 분산되어 있음을 암시한다. 책임이 분산되어 있고 정보가 필요한 사람에게 제때, 제대로 제공되지 않아 생기는 결과다.
{너 자신을 알라}와 같은 철학적 처방은 우리 인간에게 너무 가혹한 주문이겠지만 {너 자신의 시간을 알라}는 명제는, 스스로가 원하기만 한다면 얼마든지 따를 수 있는 지혜로운 선택이다.
2) 진정한 목표에 초점을 맞추는 자가 승리한다
당신이 10여 년 정도 경력을 쌓아 중간 관리자 이상의 직위에 오른 사람이라 가정하고 다음과 같은 질문을 받았다면 어떤 대답을 하겠는가. {정말 오랜만입니다. 잘 지내셨습니까? 그런데 회사에서는 무슨 일을 하고 계십니까?}
몇 가지 예상 답안을 살펴보자. {네, 경리부서 부장으로 있습니다.} {판매부 실장으로 이번에 승진했습니다.} {부하 직원들이 300여 명 있는데, 직원들이 말을 들어야죠. 매일 납품 일자 맞추느라 정신 없네요.} 이처럼 직함과 지위가 아무리 당당해도 자기가 들이는 노력에만 초점을 맞춘다거나 아랫사람들에 대한 권한을 내세운다면, 그는 한낱 다른 사람의 또다른 부하에 불과하다.
그러나 자신의 기여 행위 또는 공헌, 결과에 책임을 지는 사람은 아무리 하급관리자라도 진정한 의미의 최고경영자라고 할 수 있다. 이들은 쉽게 구별된다. 위의 질문에 다음과 같이 답변하는 사람을 주목하자.
{다른 관리자들이 옳은 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공하는 게 제 일입니다.} {고객들이 장차 필요로 하게 될 제품을 찾는 일이 제 직무죠.} {사장님이 내려야 할 의사결정에 대해 깊이 생각하고 준비하는 일을 하고 있습니다.}
진정한 목표, 자신이 공헌할 수 있는 목표에 초점을 맞추면 조직 전체의 성과를 올리는 방향, 즉 외부 세계로 관심사가 확대된다. 다시 말해 소비자, 단골 고객, 환자 등의 처지에서 생각을 하게 된다. 이들이 바로 조직의 진정한 결과와 산출물을 낳게 하는 것이다. 이들이야말로 조직과 기업체가 존재하는 궁극적 이유가 된다.
{나는 과연 어떤 일에 공헌을 할 수 있을까?}라고 자문하지 않는 사람은 잘못된 목표에 마음이 닿아 있는 것이다. 공헌은 여러 가지 의미를 내포한다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올려야 하는데 첫째, 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발하는 것이 그것. 이들 세 영역 중 하나라도 업적을 올리지 못하면 조직은 도태된다. 따라서 세 영역 모두 지식근로자의 공헌 활동과 연결되어 있어야 한다.
이들 가운데 직접적인 결과는 가장 중요하다. 조직을 돌보고 먹여살릴 수 있다는 측면에서 칼로리와 같은 역할을 하기 때문이다. 한편 인간의 몸에 비타민과 미네랄이 필요하듯 모든 조직은 가치창출에 대한 몰입이 필요하고, 이 가치를 재확인해야 한다. 즉 {우리 조직의 존재 이유는 이것이다!}라고 말할 수 있는 분명한 목적이 있어야 한다. 그렇지 못한 조직은 해체·혼란·마비로 이어지며 쇠락의 길을 걷는다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해두어야 한다. 최고경영자가 공헌에 초점을 맞추는 것, 그 자체가 인재 육성에 강력한 추진요소가 된다.
사람들은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 따라서 자신의 목표를 회사와 사회, 인류의 공헌에 겨냥한 최고경영자는 함께 일하는 모든 사람들의 목표와 기준을 끌어올린다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식대로 일을 계속한다면 실패하기 쉽다. 그것은 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만은 아니다. 드러커는 세 가지 성과 영역 사이의 상대적인 중요성이 달라지므로, 그 변화 자체를 이해하라고 당부한다.
열심히 일을 한다고 해서 목표를 달성한다거나 실적을 충족시키는 것은 아니다. 아무리 열심히 일해도 실패하는 예는 많다. 따라서 드러커는 스스로 변화하려고 노력하고, 한 발 더 나아가 {스스로 노력해야 할 방향을 바꾸어야 성공한다}고 강조한다.
3) 강점으로 승부하는 지혜가 필요하다
조직은 물론 개개인에게도 각각의 장단점이 존재하게 마련이다. 이에 대해 드러커는 남북전쟁 당시 링컨에 관한 일화를 예로 설명한다. 링컨은 신임 총사령관 그랜트 장군이 애주가라는 사실을 보고받았다. 켄터키와 일리노이 개척지에서 어린시절을 보내면서 술의 해독(害毒)에 대해 잘 알고 있던 링컨이었지만 그것에 조금도 개의치 않았다. 그것은 전쟁터에서 검증된 그랜트 장군의 능력, 강점을 높이 샀기 때문이다. 다시 말해 술을 안 마신다는 사실, 즉 단점이 없다는 것을 판단의 기준으로 삼지 않았고 그것이 결국 남북전쟁을 승리로 이끈 요인이었다.
일 잘하는 사람들은 자신뿐 아니라 동료, 상사 등의 강점을 활용해 생산성을 높인다.
단점이 없는 사람을 찾는다거나 완전한 인간을 전제로 인력관리를 한다면 오히려 무능한 조직으로 가는 지름길로 들어서는 셈이다. 산봉우리가 높은 곳에 계곡이 깊듯이 아무리 위대한 천재라도 낙제하는 분야가 있다. 세상에 나무랄 데가 전혀 없는 제너럴리스트는 없다.
드러커는 한가지 분야에서 강점을 지닌 인재를 찾고, 그 사람의 강점을 적용하는 것은 인간의 본성에 적합하다고 단언한다. [전인적인 사람], [원만한 성격] 운운하는 말의 이면에는 어떤 사람의 가장 특수한 재능, 즉 한가지 활동, 사업, 영역 등의 성과를 위해 어떤 사람이 자신의 모든 자원을 투입하는 능력에 대한 깊은 모멸감이 숨겨져 있다. 다시 말해 그것은 우수성에 대한 질투심의 발로다. 레오나르도 다 빈치조차 폭넓은 분야에 걸친 관심에도 불구하고 미술분야에서만 훌륭한 업적을 남겼으며, 괴테의 시가 모두 사라지고 그의 업적으로 알려진 것들이 광학이나 철학에 관한 것뿐이었다면 그는 아마 백과사전의 각주에조차 올라 있지 않을 것이다. 이들과 같이 위대한 천재들에게도 진실임에랴 하물며 우리 같은 범인들에게는 더더욱 진실이다. 따라서 강점을 찾아, 그 강점을 활용해 생산성을 올려야 한다.
자질이 부족한 사람을 배치하고 약점을 보완하려고 노력하는 것은 오히려 낭비다.
그것에 더해 드러커는
자신의 강점뿐 아니라 상사의 강점도 잘 활용하라고 당부한다. 부하가 상사를 밟고 일어서서 승진과 명성을 얻는 예는 거의 없다. 윗사람이 승진 못하면 당연히 인사적체에 시달린다. 상사가 무능력해 경질되더라도 차석이 그 뒤를 잇는 경우도 흔치 않다. 외부 영입 인사가 그 자리를 대신하고, 그와 더불어 자신을 도울 젊은 인재를 데리고 오므로 상황은 더 악화된다. 그러나
승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하는 것만큼 성공에 도움이 되는 기회도 없다. 상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 항상 [무엇]보다는 [어떻게]에 더 신경을 써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 옳은지보다는, 모두 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선 순위를 정하는 일에 더 관심을 기울이라는 것이다.
4) 중요한 일부터 먼저 처리하자
드러커는 [집중]이야말로 일을 정말 잘 하기 위한 비결이라고 소개한다. 중요한 일부터 먼저 해결하며,
한 번에 한 가지 일만 수행하라고 조언한다. 시간이란 본질적으로 수요에 비해 공급이 턱없이 부족하기 때문에 집중을 하려면 어떤 일을 먼저 처리해야 하는가 선택해야 한다.
한번에 한 가지 일만 하면 그 일을 보다 빨리 처리할 수 있다는 것은 진리다. 시간과 노력, 자원을 집중할수록 실제 처리할 수 있는 업무의 수와 다양성은 늘어난다. 하지만 웬만큼 능력이 있는 사람들은 자신이 효과적인 업무를 수행해야 한다는 사실을 잘 알고 있음에도 불구하고 해야 할 일이 너무 많아 주체를 못하는 것이 현실이다.
이를 극복하기 위해서는
자신의 시간과 에너지, 조직 전체의 시간과 에너지를 한 번에 한 가지 일만을 하는 데, 더욱이 중요한 일을 [먼저] 하는 데에 집중하면 된다. 그리고 정기적으로 자신의 직무를 관찰하고 분석한다. 모든 계획, 활동, 업무에 대해 늘 질문한다. {이 일은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?} 그렇지 않다는 결론이 나면, 당장 중단하고 자신과 조직의 성과를 한층 향상시킬 수 있는 소수의 다른 업무에 집중한다.
일의 우선 순위를 결정하는 목표로서 드러커는 다음 네 가지에 주목한다. 첫째, 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택한다. 둘째, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춘다. 셋째, 자신의 독자적인 방향을 선택한다. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라. 넷째, 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 설정한다.
5) 조직을 살리고 성과를 내는 의사결정
의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안 가운데 하나를 선택하는 경영자 고유의 권한이자 직무다. 하지만 옳은 것과 그른 것 사이의 선택이 아니라
[거의 옳은 것]과 [거의 그른 것] 사이에서의 힘든 선택이다. 어느 쪽이 조금이라도 더 나은가 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.
이때 의사결정자는 전통적인 측정기준에 관심을 기울여서는 안 된다. 전통적인 측정기준이란 과거의 의사결정을 반영하기 때문이다. 환경은 변화하고 그에 따라 새로운 판단기준이 요구되고 있다. 드러커는
효율적이고 올바른 의사결정에는 적당한 반대의견이 반드시 필요하다고 강조한다. 다시 말해 그는 의견 일치가 아니라 오히려 역설적이게도 의견 불일치의 세 가지 장점을 들고 있다.
첫째, 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안정장치다. 거절 못할 특별한 요청과 선입견에서 탈출하는 유일한 방법은 반대 의견에 대해 토론하고 그 결과를 서류화해두며 철저히 검토했음을 분명하게 해두는 것이다.
둘째, 이견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다. 의사결정이 잘못될 가능성은 늘 높다. 따라서 의사결정 과정에서 대안을 생각해두었다면, 설사 의사결정이 잘못되었다 해도 되돌아가 의지할 만한 혜안을 마련해두는 셈이다. 그런 대안이 없다면 막상 의사결정이 실패로 밝혀지는 경우 참담한 심정으로 허둥댈 수밖에 없을 것이다.
셋째, 반대의견은 상상력을 자극하기 위해 필요하다. 문제에 대한 올바른 해결책을 찾는 데 상상력은 필요없다는 말은 수학의 세계에서만 그 가치를 인정받는다. 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 [창조적] 해결책이 필요하다. 즉 상상력과 새로운 지각방법과 이해가 필요하다. 상상력은 도전과 자극을 받아야 발휘된다. 중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로서 의견의 대립을 적극 이용해야 한다.
아울러 드러커는 컴퓨터와 의사결정 사이의 핵심을 꼼꼼히 짚어낸다. 오늘날 컴퓨터는 지식근로자와 경영자의 강력한 도구다. 게다가 컴퓨터는 셈을 사람보다 훨씬 빨리 하며 싫증을 내지 않고, 피곤해하지 않고, 시간외 근무수당도 요구하지 않는다. 프로그램화되어 있는 것을 신속하고 정확히 실행한다. 불확실한 장래에 관한 어떤 가정(假定)으로부터 어떤 결론을 이끌어낼 것인지, 역으로 취해야 할 행동의 기초에는 어떤 가정이 있을 것인지를 계산해낸다. 따라서 의사결정에 컴퓨터가 끼치는 영향에 주목해야 한다. 만약에 경영자나 지식근로자가 컴퓨터를 올바르게 사용한다면 신뢰할 수 있는 정보의 결여나 지체 때문에 지금까지 불가피하게 묶여 있던 내부 일에서 벗어나 더 큰 세상을 볼 수 있을 것이다. 즉 진정한 성과를 올리는 외부에 눈을 돌려 핵심을 볼 수 있게 된다.
☞ 저자 소개
지은이
피터 드러커(Peter F. Drucker)
1909년 오스트리아 빈에서 태어났다. 어릴 때부터 프로이트, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등 많은 지식인들과 만났는데, 이것이 오늘날 그를 있게 한 자양분이 되었다. 2000년 8월에는 오스트리아의 극우 연립정부 수립에 대한 정치적 항의 표시로 고국 오스트리아가 주는 명예박사학위 수여를 거부해 전세계적으로 큰 반향을 불러일으켰다. 드러커는 20세기의 역사적 사건, 즉 제1차 세계대전, 대공황, 제2차 세계대전, 한국전쟁, 일본의 부흥, 베를린 장벽 붕괴, 소연방 해체, 이라크 사태, 인종분쟁 등을 체험했다. 세계 최고의 경영가, 현대 경영학의 대부, 가장 영향력 있는 철학자 등 드러커에 대한 찬사는 이러한 그의 체험에서 비롯된 수많은 글에 바탕을 두고 있다. 《Next Society》《자본주의 이후의 사회》를 비롯해 《단절의 시대》《비영리 단체의 경영》《미래의 결단》《21세기 지식경영》 등 전세계에서 주목받는 저서를 집필했다.
옮긴이
이재규 교수
1970년 서울대 상과대학을 졸업하고 포틀랜드 주립대 객원교수, 대구대 경상대학장, 대구은행·화성산업·한국전기초자 사외이사, 한국산업경영학회장을 역임했다. 현재 대구대 경영학과 교수로 재직 중이다. 1992년 이후 매년 드러커 박사와 만나면서 그의 저서 대부분을 우리말로 옮겨 국내 최고의 드러커 전문가로 인정받고 있다.
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