■ 특징 및 출판사 서평

소설로 읽는 경영마케팅 시리즈, 그 두 번째 이야기!
일본에서 50만부 판매된 최고의 경영마케팅 시리즈!!

이 책은 소설로 읽는 경영마케팅 시리즈, 그 두 번째 이야기이다. 전편 <작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가>는 많은 독자들에게 “흥미진진한 경영전략 이야기” “MBA 수업을 소설로 풀어냈다” “개인에게도 도움이 되는 책” 등의 평가를 받으며 각 서점 경제경영 부분 베스트에 오른 바 있으며, 조선일보 BOOKS팀과 전문가 5인은 이 책을 ‘2014년에 꼭 챙겨야할 지식도서’에 선정하기도 하였다. 이 책은 일본에서 50만부 판매된 최고의 경영마케팅 시리즈의 한 권이며, 비즈니스 경영 이론이 흥미진진하고 탄탄한 스토리에 잘 버무려져 있어 재미와 지식이란 두 마리 토기를 모두 잡은 보기 드문 책이란 평가를 받고 있다.

생존의 갈림길에 선 그들은
어떻게 다시 시장의 강자가 될 수 있었을까?

이 책의 중심 테마는 ‘이노베이션의 딜레마’이다. 많은 기업들이 고객의 니즈에 따라 끊임없이 ‘이노베이션’하지만 결국에는 혁신성을 잃고 새로운 이노베이터에게 시장의 패권을 빼앗기고 만다. 시장을 양분하고 있던 두 기업(밸류하이사와 싱크프리상사)이 시장에 새로이 진입한 글로벌 기업 ‘간디넷재팬’의 공략에 무너지고 마는 이유 역시 이들 두 강자가 기존의 고객과 시장에 갇혀(이노베이션의 딜레마에 빠져) 새로운 고객과 시장을 창조하지 못했기(혁신성을 잃었기) 때문이다. 이에 비하여 ‘간디넷재팬’은 다른 기업들이 전혀 생각지도 못하고 있던 잠재 고객(비非소비자)의 공략에 성공하고, 이를 기존 고객에까지 확대하여 기존의 강자를 생존의 기로에까지 서게 만들었다.
이 책은 이런 절체절명의 순간에 이들 두 기업이 어떤 전략과 전술로 간디넷재팬의 공세를 막아내고 다시 시장의 강자가 될 수 있었는지를 다양한 경영마케팅 이론과 애플, 구글, 소니 등의 구체적인 사례를 엮어 생생하고 흥미진진하게 담아내고 있다.

진작 이런 책으로 경영마케팅 이론을 배울 수 있었다면…,
소설로 읽는 MBA 교과서!

이 책에서는 ‘이노베이션 딜레마’ ‘소셜미디어 시대의 마케팅’ ‘비(非)소비자’ ‘프리미엄(freemium)’ ‘바트나’ ‘M&A' '글로벌 시대의 비즈니스’ 등 많은 전문적인 경영마케팅 이론이 등장하지만 전혀 어렵게 느껴지지 않는다. 비즈니스의 정수만을 이야기 형식으로 알기 쉽게 전달하고 있기 때문이다. 이처럼 실제 상황 속에서 경영마케팅 이론을 다루고 있기 때문에 이해하기 쉬울 뿐만 아니라, 독자들은 책에서 읽은 다양한 경영마케팅 이론을 자신의 상황에 직접 적용해 보기도 쉬울 것이다.
이 책은 ‘소설로 읽는 MBA 교과서’라 불러도 손색이 없을 정도로 재미와 실속을 모두 갖춘 책이다. 이 책을 읽는 것은 경영마케팅 분야의 전문가들에게도 신선한 경험을 안겨줄 것이며, 경영마케팅 이론에 대한 공부의 필요성을 느끼고 있지만 아직 엄두를 내지 못하고 있는 사람에게는 좋은 입문서 역할을 할 것이다.

■ 추천의 글

이노베이션의 ‘딜레마’ 그리고 이노베이션의 ‘파괴력’
박현선(SK 텔레시스 기업문화실)

이 책은 소설 형식으로 꾸며져 있어 이야기 흐름을 따라가다 보면 전략 수립의 기본을 알게 된다. 따라서 필요한 전략을 책의 스토리와 함께 쉽게 떠올릴 수 있다. 책 속에 담겨 있는 내용은 매우 다양하다. 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 제창한 이노베이션의 딜레마와 비소비자 개척을 중심으로 최신의 비즈니스 모델인 ‘플랫폼 비즈니스(platform business)’의 사례와 시장 진입·품질·고객 관리 방법, 시장·제품 포지셔닝(제품 전략), 인수 합병 전략-인수 합병 후의 조직 관리 등에 대해 이야기하고 있다.
밸류하이사와 싱크프리상사는 기존 고객에 철저히 대응하며 각자가 목표로 한 시장에서 확고한 위치를 잡아나가고 있었다. 하지만 글로벌 기업 간디넷의 일본 법인인 간디넷재팬이 설립되면서 시장 상황이 급변한다. 간디넷재팬이 과거에는 해당 제품·서비스군을 사용하지 않던 잠재 고객인 비소비자의 공략에 성공하고, 이를 기존 고객에까지 확대하기 시작하자 기존의 두 강자는 곧 생존의 기로에 서게 된다.
두 기업이 위기에 빠지기까지 과거 고객에만 집착했던 이유와 과정이 바로 ‘이노베이션의 딜레마’의 예이며, 간디넷재팬이 한순간에 시장의 게임 룰을 바꾼 것은 ‘이노베이션의 파괴력’을 잘 보여준다. 아이러니한 이야기이지만, 만약 두 기업이 시장을 뺐고 빼앗는 경쟁을 지속하고 있었거나 새로운 고객층을 찾기 위해 절치부심하고 있었다면 간디넷에게 속수무책으로 당하지는 않았을 것이다.
어쨌든 이러한 생존의 기로에서 두 회사가 택한 방법과 위기 탈출의 과정들을 잘 살펴봐야 할 것이다.
이에 더해 이 책에서 꼭 되새겨야 할 부분이 있다. 짧은 에피소드로 소개되어 지나칠 수도 있지만, 중국의 아웃소싱 회사에서 사토 미유키가 느낀 점이다. 바로 ICT(Information & Communication Technology) 기술의 발전으로 중국인이 일본인의 일자리를 일본에 오지 않고도 위협할 수 있다는 것이다. 실제 중국뿐 아니라 인도에도 많은 텔레서비스 회사들이 전 세계의 영어권 국가들에 고객 대응 서비스를 제공하고 있다. 이러한 분야는 중국과 인도의 성장에 따라 고부가 가치 산업으로 이동할 것이다. 결국 산업 전반에 걸쳐 임금 대비 역량이 높은 인력들이 아웃소싱 형태로 다른 나라에 온라인으로 서비스를 제공해주는 일은 더욱 흔해질 것이다.
따라서 각 개인도 밸류하이사와 싱크프리상사가 그랬듯 생존의 문제에서 이러한 현상을 생각해봐야 한다. 즉, 이 책은 조직과 회사를 말하지만, 그 속에서 개인의 생존 방향도 읽어낼 수 있어야겠다.
정리하면, 이 책은 독자 개인과 독자가 속한 조직에 새로운 사고의 단서와 해결에 대한 방법론을 제시해준다. 그렇기에 이 책이 미래의 발전과 생존을 결정할 새로운 소비자, 새로운 가치를 찾는 데 도움이 될 것이라 생각한다. 책 곳곳에 들어 있는 교훈을 지나치지 말고 수시로 꺼내어 활용하기를 권한다.

■ 저자의 글

한국어판 출간에 부쳐:
이노베이션은 새로운 고객과 시장을 창조하는 것

한국의 독자 여러분, 안녕하십니까?
『시장의 강자가 되는 법』의 한국어판 출간에 매우 기쁘고 감사한 마음을 전합니다.
이 책의 테마인 ‘이노베이션(innovation)의 딜레마’는 크게 성공하여 성숙한 사회나 조직이 흔히 빠지는 함정입니다. 예를 들어 1960년대 ‘영국병’에 빠진 대영제국, 1980년대를 침체된 채 별다른 발전 없이 보낸 미국, 그리고 이 책에서도 기술한 것처럼 1990년의 버블 붕괴 이후 ‘잃어버린 20년’을 겪은 일본은 모두 이노베이션의 딜레마에 빠진 결과입니다.
비즈니스맨은 누구나 고객을 중요시 여기며 고객의 요구에 대응하기 위해 열심히 일하고 있습니다. 그러나 일찍이 이노베이션을 실현하고 패권을 잡아 중요한 고객을 확보한 뒤 이들에 집중하여 열심히 일을 하고 있노라면 어느새인가 혁신성을 잃고 새로운 이노베이터에게 패권을 빼앗겨버립니다. 이것이 바로 ‘이노베이션의 딜레마’입니다.
1958년 일본 정부가 발행한 『경제 백서』는 이노베이션(innovation)이라는 영어 단어를 ‘기술 혁신’이라고 번역했습니다. 당시의 이노베이션은 기술에서부터 유래하는 경우가 매우 많았기 때문에 이 정의는 적절했습니다. 그러나 이후 이노베이션의 원인과 방향은 다양화되었습니다. 따라서 현대 사회에서도 이노베이션을 단지 기술 혁신이라고만 생각하면 본질을 오해하게 됩니다.
클레이튼 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수도 말했듯이, 이노베이션은 ‘새로운 고객과 시장을 창조하는 것’이라고 받아들여야 합니다. 결국 이노베이션의 딜레마로부터 탈출하는 길은 새로운 고객과 시장을 창조하는 것이며, 이를 위해 새로운 고객의 과제에 계속 도전해야 합니다.
고도 발전을 이룬 성숙된 사회라 할지라도 새로운 요구, 미충족된 요구는 우리 주변에 아직도 많이 남아 있을 것입니다. 그것을 찾아내어 새로운 시장을 창출하려 도전하는 것이야말로 우리 비즈니스맨이 비즈니스를 통해서 보다 좋은 사회를 만들어내기 위한 첫걸음이라고 생각합니다.
이 책이 한국의 독자 여러분에게 조금이라도 도움이 된다면 매우 기쁠 것입니다. 모두 함께 보다 좋은 세상을 만들어갑시다.

■ 옮긴이의 글

혁신이 멈추면 회사도 멈춘다
임재덕(SK하이닉스 C.C. 총괄 미래전략본부 경영전략실)

전편은 새롭게 개척한 시장을 빼앗아 가려는 강자(큰 조직)와 이에 대항하는 약자(작은 조직)의 이야기였다. 이번 편에는 더 강자로 보이는 글로벌 기업(간디넷)이 나온다. 하지만 생각해보면 그 기업도 처음부터 강자는 아니었을 것이다. 오히려 한때는 시장에 참여하기 위해 수없이 고민하던 ‘약자’였을 것이다. 이 책에는 약자의 전략이 어떠해야 하는지를 보여주고, 또한 강자가 된 후에 어떻게 자리를 지키고 더 성장시켜야 할지에 대한 고민이 담겨 있다.
한때 약자였던 ‘간디넷’이 고민 끝에 찾은 방법은 기존의 강자들이 주목하지 않던 새로운 고객의 창출이며 강자들이 세운 게임의 룰을 파괴하는 것이었다. 이 계획된 파괴적 변화·혁신에 기존 시장의 강자였던 기업들은 고전을 면치 못한다.
이러한 예는 현실 기업에서도 볼 수 있다. 구글은 유료이던 OS(Operating System, 운영 체계)를 무료화하고, OS라는 제품을 파는 대신 플랫폼인 안드로이드를 비롯하여 검색 엔진, 유튜브, 지메일, 구글맵 등을 무료로 제공하여 전 세계에서 사용자들을 끌어모았고, 이 수많은 사람을 대상으로 광고를 하고 싶은 업체로부터 광고 수수료를 받아 수익을 얻는다. 이러한 ‘무료 플랫폼 사업’은 전 세계 기업 시가 총액 2위의 자리를 구글에 가져다주었다. 구글이 일으킨 변혁으로 인해 지난 30여 년간 OS의 강자였던 마이크로소프트는 어느 때보다 어려운 상황에 빠져 있다. 또한 이러한 시장 변화를 읽지 못한 노키아도 몇 년 전 휴대폰의 왕좌에서 내려와 2013년에는 마이크로소프트에 휴대폰 사업을 넘겼다.
국내외의 무료 메신저 프로그램도 ‘문자와 음성 통화는 유료’라는 고정 관념을 바꾸며 많은 사람을 하여금 스마트폰에 앱을 깔게 하고는 이를 바탕으로 수익 사업을 확장해나가고 있다. 이러한 제품 중 하나인 ‘라인’을 만든 네이버는 국내 기업 중 시가 총액 4위로 뛰어오르기도 했다.
책 속의 간디넷과 가장 닮은 기업은 중국의 스마트폰 업체인 샤오미가 아닐까 한다. 창업 4년 차인 샤오미는 중국에서 가장 빠르게 성장하는 스마트폰 제조업체이지만 휴대폰을 팔아서 이윤을 내지는 않는다. 거의 원가에 가까운 가격으로 스마트폰을 공급하며, 그러기 위해 델(Dell)처럼 철저히 인터넷 판매만을 하고, 소셜 커머스 업체처럼 제한된 물량을 제한된 시간에 파격적 가격으로 파는 ‘헝거 마케팅(hunger marketing)’을 쓴다. 회사가 수익을 내는 시점은 아마존의 킨들처럼 사용자가 단말기로 샤오미의 서비스에 접속을 할 때다. 마치 카카오톡이 관련 아이템과 게임을 할 때 판매 수수료를 받는 것처럼, 고유의 모바일 메신저인 위쳇이나 인터넷 상거래 플랫폼 등을 통해 이익을 얻는다.
이처럼 세상은 항상 그리고 더 빠르게 변화한다. 지금은 잘나가고 있는 회사일지라도 어떠한 앞날이 기다릴지 아무도 모른다. 기존의 고객에게만 전력을 다하는 시스템은 회사를 고객과 함께 성장시키기도 하지만, 시대와 고객의 변화에 따라 해당 회사의 핵심 역량 가치를 제로로 만들기도 한다.
기업은 또 다른 의미의 세계화의 국면을 맞이하고 있다. 언제든 창고에서 시작한 기업이 기존의 룰을 파괴할 수 있다. 이를 막을 수 있는 길은 애플이 그랬던 것처럼 긍정적 자기부정을 통해 새롭게 도전하는 것뿐이다.

책속으로 추가

p.120
쇼지는 아스카 쪽으로 고개를 돌렸다.
“이노베이션의 딜레마는 기존 고객의 과제에만 매달린다면 언젠가 실패하는 상황이 올 것을 지적하고 있어. 그것을 피하기 위해서는 눈앞에 있는 기존 고객만을 보는 것이 아니라 그 배후에 숨겨져 있는, 언젠가는 고객이 될지도 모르는 사람들에게도 눈을 돌리는 것이 중요하다는 거야. 시야를 항상 넓게 유지하지 않으면 간디넷과 같은 파괴적 혁신 기업이 등장했을 때 당황해서 어쩔 줄 모르게 돼.”
쇼지는 의자에 앉아 이야기를 계속했다.
“이노베이션의 딜레마는 일본의 모든 곳에서 일어나고 있어. 2차 대전 후 가난했던 일본 기업은 리스크를 감내하며 많은 이노베이션을 일으켰지. 소니의 트랜지스터라디오나 워크맨, 혼다의 북미 스쿠터 시장 진출, 캐논의 복합기 등 MBA 교과서에도 실린 수많은 사례가 있어. 하지만 1990년의 버블 붕괴 이후로는 일본발 이노베이션은 격감해버렸어.”
아스카는 수긍했다.
“일본이 정체되고 있는 것은 버블 붕괴나 디플레, 고령화 사회 탓이라고 모두 말하지만, 원인은 그것만이 아니야. 일본 전체가 오버슈팅의 상황에 빠져서 이노베이션의 환경이 없어지고 있는 것이 근본적인 문제야. 실패를 두려워하지 않고 스스로 리스크를 안고 새로운 것에 도전하지 않으면 이노베이션은 일어나지 않아. 평론가처럼 말만 하고 행동은 하지 않아. 지키는 것만 할 뿐 새로운 것에는 도전하지 않아. 오로지 눈앞의 일을 하는 것에만 에너지를 쏟아. 그렇게 하면 미래는 열리지 않아. 우리들 한 사람 한 사람이 이것을 확실하게 자각하지 않는 한 이노베이션의 딜레마에서 빠져나올 수 없어.

p.192
“애플은 1970년대에 퍼스널 컴퓨터, 즉 PC를 탄생시킨 회사입니다. 그리고 2000년의 애플은 아이맥으로 PC 사업의 중심에 서 있었습니다. 그러나 2001년에 MP3 플레이어 아이팟을 발표합니다. 시장에서는 ‘MP3 플레이어는 이미 흔한 아이템 아니야?’라는 부정적인 소리도 있었지만, 좋아하는 음악을 손쉽게 다운로드할 수 있는 아이튠즈라는 혁신적인 플랫폼으로 인해 아이팟은 단숨에 히트 상품이 되었습니다. 애플은 더 나아가 2007년에 발표한 아이폰으로 스마트폰이라는 새로운 시장을 탄생시킵니다. 그런데 아이폰은 MP3 플레이어로도 사용 가능해서 아이팟의 판매량이 정체됩니다. 애플은 자사의 히트 상품을 스스로 부정하고, 그것을 뛰어넘은 것입니다. 이어 2010년 아이패드가 등장하였습니다. 태블릿 PC 시장이 태동하고 이번에는 PC 시장을 잡아먹기 시작했습니다. 이렇듯 애플은 과거에 자사가 낳은 이노베이션들을 스스로 계속 뛰어넘었습니다.”