로켓과학자처럼 생각한다는 것은 세상을 전혀 다른 관점으로 바라본다는 말이다. 로켓과학자는 상상할 수 없는 것을 상상하고, 풀 수 없는 문제를 푼다. 실패를 승리로 바꾸고, 약점을 강점으로 바꾼다. 온갖 실패와 사고를 극복할 수 없는 장애물로 바라보지 않고, 얼마든지 풀 수 있는 수수께끼로 바라본다. 맹목적인 신념에 따라 움직이지 않고, 자기 생각을 끊임없이 의심하는 마음에 따라 움직인다. 그들이 설정한 목표는 단기적인 성과가 아니라, 장기적인 돌파구다. 그들은 규칙이란 고정된 것이 아니고, 기본설정은 얼마든지 바꿀 수 있으며, 언제든 새로운 경로를 만들어낼 수 있음을 알고 있다. ■ 들어가는 글/pp.10-11

“난 자격이 없어.” “준비가 안 된 것 같아.” “딱 맞아떨어지는 인맥이 없어.” “충분한 시간이 없어.”
우리는 제대로 효력이 입증된 접근법(예를 들면, 업무 만족도 높여주고 억대 연봉도 보장하는 그런 해결책)을 찾아내기 전에는 시작조차 하지 않으려고 한다. 그러나 절대적인 확실성이라는 건 신기루일 뿐이다. 살다 보면 불완전한 정보를 자기 의견의 토대로 삼아야 하고, 개략적인 데이터만 가지고서 의사결정을 내려야 하는 상황에 맞닥뜨리게 마련이다. 스퀘어스도 다음과 같이 인정했다.
“우리 탐사선이 화성에 착륙했을 때 우리는 무엇을 해야 할지 몰랐다. 과거에 아무도 이런 걸 해본 적 없는데 어떻게 알 수 있었겠는가.”
착륙지점에 대한 확실한 정보를 갖고 그에 맞는 도구를 완벽하게 설계할 때까지 기다렸다가 화성탐사를 시작했다면 우리는 결코 화성 표면에 탐사선을 올려놓지 못했을 것이다. 분명, 불확실성과 기꺼이 탱고를 추겠다는 마음가짐을 가진 다른 누군가가 우리를 제치고 먼저 결승 테이프를 끊었을 거다. ■ 1장) 불확실성과 춤출 시간/pp.78-79

프레이저는 머크에서 혁신을 촉진하고자 했다. 그러나 직원들에게 그저 혁신을 요구하는 대부분의 임원과 달리, 그는 과거에 한 번도 하지 않았던 것, 즉 머크를 파괴하라고 주문했다. 그는 회사의 임원들에게 머크의 가장 사나운 경쟁자 역할을 맡아 머크를 업계에서 쫓아낼 모든 아이디어를 내놓으라고 주문했다. 그다음에는 다시 원래 역할로 돌아와 그 위협을 피해나갈 전략을 마련하라고 지시했다. 이것이 이른바 ‘회사 죽이기’ 훈련이다. (…) 회사 죽이기 훈련은 대기업이나 로스쿨 강의만을 위한 게 아니다. 이 훈련의 다양한 버전을 실생활에 적용할 수 있다. 다음과 같은 질문을 스스로에게 던지기만 하면 된다.
- 왜 사장이 나를 승진에서 누락시켰을까?
- 이 예비 고용주가 나를 고용하지 않은 것이 어째서 정당한 일인가?
- 소비자들이 경쟁사 제품을 구매하는 게 옳은 결정인 이유는 무엇일까? ■ 2장) 제1원리에서 출발하라/pp.111-114

조합놀이는 또한 수많은 획기적인 돌파술을 낳았다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 학술계의 한 아이디어를 검색엔진에 적용해(학술논문의 인용횟수는 그 논문이 얼마나 인기 높은지 알려준다) 구글 신화를 창조했다. 스티브 잡스가 캘리그라피에서 빌린 아이디어로 복수의 활자체와 가변글꼴을 만들어 매킨토시에 적용한 것은 유명한 사실이다. 넷플릭스의 창업자 리드 헤이스팅스는 다니던 체육관의 정기등록 권유 모델(“1달에 30~40달러(약 3만 3,000~4만 4,000원)를 내면 언제든 시설을 사용할 수 있으니 많은 이용 바랍니다”)에서 영감을 얻었다. 그는 영화 〈아폴로 13〉 비디오를 빌려본 뒤 제때 반납하지 않아 연체료를 내야 했던 적이 있는데, 이때의 좌절감을 떠올리면서 체육관의 그 모델을 자신의 비디오 대여사업에 적용하기로 결심했다. (…) 이런 사례들이 보여주듯이, 한 산업 분야에서의 혁명은 다른 분야의 아이디어에서 시작될 수 있다. 대부분의 경우, 아이디어가 완벽하게 들어맞진 않는다. 그러나 단순히 비교하고 조합하는 행위 자체가 새로운 갈래의 온갖 아이디어를 끌어내는 불꽃이 되는 건 분명하다. ■ 3장) 마음이 마음껏 뛰어놀 수 있게/pp.151-153

백캐스팅 덕분에 인간은 최초의 문샷을 실현했다. NASA는 인간이 달에 발 디디는 것을 기정사실로 하고 그렇게 하려면 어떤 단계가 필요할지 거꾸로 되짚어나갔다. (…) 아마존도 자기 제품에 대해 미래에서 과거를 돌아보는 유사한 관점을 취한다. 아마존의 직원들은 아직 존재하지 않는 제품에 대해 보도자료를 작성한다. (…) 그 보도자료에는 고객이 자주 물을 것으로 예상되는 질문목록이 장장 6쪽이나 첨부되어 있다. 이 연습은 전문가 팀도 모두 비전문가의 관점으로 제품을 보도록 압박한다. 결국 전문가들은 해당 제품이 생산되고 출시되기 전에 “멍청한” 질문을 한 후 현명한 답을 마련해야 한다. 아마존은 이런 백캐스팅을 통해 어떤 아이디어가 과연 추구할 가치가 있을지를, 적은 비용으로 평가할 수 있다. ■ 4장) 문샷 사고의 힘/pp.197-198

아이폰은 출시 전 실시했던 설문조사로 보면 실패작이었다. “모든 필요를 충족해 주는 단 하나의 기기에 대해 어떻게 생각하느냐”는 질문에 미국인과 일본인, 독일인의 약 30%만이 “좋다”고 답했다. 사람들은 별도의 전화기, 카메라, 뮤직플레이어를 원하지, 모든 기능을 다 합친 단일 기기를 원하지는 않는 것 같았다. (…) 아이폰을 직접 보는 것과 가정해 보는 것은 전혀 다르다. 소비자는 애플스토어에서 아이폰을 직접 대면하자 그걸 손에서 내려놓을 수 없었다. 무관심은 곧 열망으로 바뀌었다.
기업이 가격책정 실험을 하면서 소비자에게 흔히 하는 질문이 있다. “이 신발을 얼마에 사겠습니까? 한번 생각해 보십시오”라는 것인데, 실제로 이런 질문을 마지막으로 들은 게 언제인지 떠올려보라. 난 한 번도 없다. 소비자가 가상의 신발을 얼마 주고 사겠다고 하는 것과, 실제로 매장에서 마음에 드는 신발을 집어 든 다음 아깝기 짝이 없는 돈을 꺼내 점원에게 건네는 건 전혀 다른 일이다. ■ 7장) 날면서 테스트하라/pp.297-299

엑스의 직원에게는 자신의 프로젝트가 가망 없다고 판단할 때 스스로 폐기할 권한이 있다. 흥미로운 건 이렇게 자체 폐기를 한 팀에게는 보너스가 주어진다는 사실이다. (…) 실패한 팀에 보너스를 준다는 발상이 이상해 보일 수 있다. 실패를 너그러이 포용할 수는 있지만 실패했다고 보상까지 하기란 매우 힘든 일이다. 그런데 이 인센티브 구조에는 천재성이 숨어 있다. 되지도 않을 프로젝트를 지속하는 데 훨씬 더 많은 돈과 자원이 소요된다는 사실 말이다. 가망 없는 프로젝트에 쓰려 했던 소중한 자원을 더 가능성 있는 다른 문샷 프로젝트에 배치할 수 있기 때문이다. 이로써 끊임없이 똑똑한 실패를 하는 환경이 조성되고, 이 환경은 “자기 프로젝트를 중단하는 걸 전혀 두려워하지 않게 만든다”라고 엑스의 오비 펠튼은 설명한다. ■ 8장) 실패가 곧 성공이다/p.344